Файл: Проектирование организации (Методы и этапы организационного проектирования).pdf

Во-вторых, несовершенная и сложная налоговая система. Повышение налоговой нагрузки приводит к увеличению издержек предприятия, а также невыгодность развития внутреннего рынка России в связи с пониженными ставками на сырье.

2. Экономическая среда.

Привлечение иностранных инвестиций дает новый толчок развитию отрасли. Кроме того, большое влияние оказывает уровень спроса на российские услуги. Данный показатель оказывает влияние на всю отрасль.

3. Социально-культурная среда. Имеет несильное влияние на развитие отрасли. Тем не менее, присутствуют некоторые моменты, способные как увеличить, так и уменьшить эффективность промышленности.

4. Научно-техническая среда. Недостаток транспортных мощностей заставляет разрабатывать новые научные подходы и технологии. Данное условие является небольшим двигателем научно- технического прогресса в отрасли инжиринговых услуг. Ввод в эксплуатацию новых технологий улучшает положение отрасли.

В таблице 2 представлены результаты проведенного PEST-анализа.

Таблица 2 - Результаты PEST-анализа отрасли инжиринговых услуг

Таким образом, приведенный анализ показал, что на сегодняшний день отрасль инжиринговых услуг является достаточно перспективной отраслью российской экономики, которая требует эффективного управления и проведения ряда реформ.

Использование методов стратегического управления позволяет принимать эффективные решения и оперативно решать проблемы, связанные с негативными факторами, ухудшающими темпы развития отрасли.

Оценим конкурентный статус организации, составив таблицу 3.

Таблица 3 - Оценка конкурентного статуса ООО «Юникс»

Анализ показал, что привлекательность отрасли услуг инжиринговых услуг средняя, а конкурентный статус ООО «Юникс» находится на достаточно высоком уровне или сильный.

В рамках анализа внутренней среды целесообразно провести SWOT анализ – сильные стороны (strength), слабые стороны (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, можно установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами, и возможностями. Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [21].

SWOT-анализ ООО «Юникс» представлен в таблице 4.

Таблица 4 - SWOT-анализ ООО «Юникс»

По результатам проведенного анализа можно утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим предприятием на рынке инжиринговых услуг в рамках макрорегиона.

2.2 Анализ организационно-управленческой структуры ООО «Юникс»

Изучив действующую организационную структуру управления ООО «Юникс» (приложение А), можно сказать, что она разделена на два основных направления деятельности. Первое - это сервисное и аварийное обслуживание готовых проектов. Второе - это выполнение заказных проектов, связанных с проектированием, изготовлением и монтажом.

Согласно структуре, линейные менеджеры занимаются основным производством, т.е. командуют процессами по «зарабатыванию денег», а функциональные менеджеры помогают консультациями или реализацией других вспомогательных услуг. Стратегическое управление – это задача членов правления, которых в действующей структуре - два.

Насколько действующая организационная структура управления рациональна для исследуемой фирмы можно определить показателями рациональности такими как: дублирование функций, звенность функций, централизация управления.

Дублирование показывает работы, которые закреплены за несколькими подразделениями. Для определения степени дублирования функций в ООО «Юникс», были изучены и проанализированы должностные инструкции работников фирмы.

В таблице 5 представлены дублирование функций подразделениями компании ООО «Юникс».

Таблица 5 - Дублирование функций отделами фирмы ООО «Юникс»

Таким образом обязанности и зоны ответственности специалистов носят в инструкциях обобщенный характер, не имея четких границ, как внутри отделов, так и на уровне их взаимодействия. Из таблицы 5 видно, что обязанности руководителей восьми отделов фирмы дублируются.

Слабым звеном в цепи является отсутствие взаимодействия между отделом проектирования и отделом технологов. Имея частично дублируемые функции, эти отделы не могут быстро определиться с их разделением, затрачивается время на урегулирование проблем. Начинает страдать качество и тогда привлекается отдел качества и отдел генподряда. При решении проблемы качества, между двумя отделами начинается игра в «пинг-понг» обязанностями, теряется «драгоценное» время. В конечном итоге, это сказывается на сроке выполнения заказа и передачи объекта заказчику. Должностные обязанности руководителя по продажам и руководителя по закупкам также переплетаются в части продажи складских запасов неиспользованных материалов проекта. Из-за этого часть материалов остается вовремя нереализованной, что приводит к удорожанию проекта в материальной части.

Еще одним показателем, характеризующим рациональность организационной структуры, как уже было сказано выше, является звенность или коэффициент звенности, который показывает отношение количества звеньев существующей структуры к оптимальному количеству звеньев.

Изучив организационную структуру управления ООО «Юникс», можно предположить, что количество звеньев в структуре завышено по отношению к оптимальному количеству. Т.к. при таком уровне дублирования, вероятнее всего загруженность некоторых отделов фирмы не стопроцентная и есть возможность их объединить, тем самым уменьшив количество звеньев-отделов.

В действующей структуре управления, в каждом отделе есть своя структура управления, где функции излишне разделены по отдельным исполнителям - заместителям, что приводит к необходимости держать в фирме большой аппарат менеджеров.

Структура управления ООО «Юникс» многоуровневая и имеет пять уровней управления. Это негативно отражается на скорости передачи информации внутри фирмы и влияет на высокий уровень постоянных затрат на аппарат управления, который связан с эффективностью хозяйствования организации.

Еще одним из показателей характеризующим рациональность организации системы управления и её технико- организационный уровень является степень централизации функций. Этот коэффициент можно определить методом экспертных оценок, при наличии достаточной информации по принимаемым решениям, как со стороны руководства фирмы, так и со стороны руководителей на всех уровнях управления. Для определения степени централизации функций фирмы, автор в своей работе проанализировал все выпущенные в течение последних трёх лет приказы и распоряжений по отделам фирмы. Общее число приказов и распоряжений составило 129. Из них 76- это приказы и распоряжения высшего руководства фирмы, а остальные 53, разделены между всеми отделами фирмы, практически в равных количествах. Из этого следует вывод, что централизация власти в руках высшего руководства и основные решения принимает руководители фирмы.

Таким образом организационная структура управления фирмы является неэффективной и не рациональной для функционирования в условиях нестабильности, хотя сама система управления развивается.

2. 3 Совершенствование организационной структуры управления

Повышению эффективности деятельности фирмы, будет способствовать замена действующей линейно- функциональной системы управления.

Для достижения целей в фирме необходимо провести следующие мероприятия:

• утвердится с выбором направления деятельности, которое будет продвигаться на рынке;
• выделить отделы, которые выполняют общие функции для всей фирмы, те. провести анализ горизонтальных и вертикальных связей;
• расформировать отделы с дублирующими функциями;
• внедрить систему электронного документооборота для возможности параллельного выполнения бизнес- процессов и ликвидации промежуточных связей между заказчиком и потребителем информации, те. создать новую карту бизнес-процессов прозрачную и понятную каждому работнику фирмы;
• привлечь к сотрудничеству и мотивировать лучших специалистов, которые смогли бы стать авторитетами среди коллег, создать команду, которая может укрепить веру в фирму и создать новую организационную культуру.

Процесс формирования системы управления должен формироваться поэтапно, исходя из стратегий фирмы, следующим образом:

• выбрать отделы и подразделения, которые в первую очередь необходимы для выполнения стратегии (руководство фирмы должно определиться с критериями выбора этих отделов, непрофильные функции передать на аутсорсинг);
• дать независимость отделам и подразделениям, в рамках определенных правил (руководители должны эти правила проработать совместно с отделами, так сказать командная работа, вероятнее всего это будут договорные отношения между подразделениями);
• дать возможность вывести связи подразделений за пределы фирмы, те создать конкуренцию, которая будет поддерживаться этими связями. (Руководители фирмы должны оценить эффект от взаимодействия подразделений внутри фирмы и внешними партнерами)

Чтобы реализовать стратегию формирования новой системы управления руководители должны будут заручиться поддержкой ключевых менеджеров фирмы, а для этого они должны иметь авторитет, и их стиль управления должен быть понятен. Успешный руководитель, должен владеть разными стилями управления, от авторитарного до демократического.