Файл: Управление рисками в проектной среде (Понятия проекта, проектных рисков и управления ими).pdf

Основой организации бизнеса является организационная структура предприятия, которая представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура мини-типографии

Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна для данного предприятия, поскольку директору приходится выполнять множество рутинных операций при высокой стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой структуры связей обеспечивается четкая работа всех подсистем и организации в целом.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

• глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией работников;
• освобождение директора от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Главным в управлении мини-типографией является директор. Структура компании построена следующим образом: основной персонал включает двух операторов, на которых ложатся все функции по обслуживанию клиентов и поддержанию порядка в помещении.

Техническое обслуживание оборудования, заправка картриджей будет производиться специализированными внешними сервисными предприятиями.

Проектируемая организационная структура позволит обеспечить высокую эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, положительно повлияет на качество выполнения поставленных задач и на работу типографии в целом.

2.2 Расчет показателей эффективности проекта

План оказания типографских услуг и их продаж представлен в таблице 2.1, исходя из объема 1500 страниц формата А4 в день и 10% дополнительных услуг от общего объема работ.

Первоначальные капитальные затраты на открытие мини-типографии включают расходы на приобретение копировально-множительной техники из расчета требуемого объема копий в месяц (45 тыс. копий): МФУ Xerox WC3025 (формат А4) мощностью 15 тыс. копий в месяц и МФУ Xerox WC3225 (формат А4) мощностью 30 тыс. копий в месяц.

Таблица 2.1 – Расчет объемов продаж и выручки

Также потребуется приобретение компьютера, ККМ, офисной мебели, проведение строительно-монтажных и пусконаладочных работ (табл. 2.2).

Таблица 2.2 – Первоначальные капитальные затраты, руб.

Общий объем первоначальных капиталовложений составляет 97 670 руб. (с НДС) или 82 771 руб. (без НДС).

Расчет затрат на расходные материалы представлен в таблице 2.3.

Итоговая сумма затрат на расходные материалы составит 344 100 руб. с НДС, или 291 610 руб. без НДС.

Таблица 2.3 – Расчет затрат на материалы, руб.

Источником финансирования деятельности предприятия на первоначальном этапе послужит единовременный вклад учредителя в уставный капитал, а на последующих этапах, после запуска продаж – чистая прибыль от основной и дополнительной деятельности предприятия.

Помимо капитальных затрат и расходов на приобретение материалов, данные финансовые ресурсы будут расходоваться на оплату труда наемных сотрудников (табл. 2.4).

Таблица 2.4 – Годовой фонд заработной платы

Совокупные затраты на оплату труда сотрудников в год составят 459 000 руб.

Расчет размеров амортизационных отчислений представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Расчет амортизационных отчислений

Общая сумма амортизационных отчислений составит 1 338 руб. в мес., или 16 061 руб. в год.

Расчет текущих затрат в год представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Расчет текущих затрат в год

Расчетная величина текущих затрат в год составляет 1 388 842 руб.

За расчетный период реализации проекта продолжительностью 48 мес. (4 года) накопленный чистый доход составит 3 571 521 руб. С учетом ставки дисконтирования 15% накопленный чистый дисконтированный доход NPV равен 2521195 руб. (рис. 2.2). При ставке дисконтирования 40% его сумма составляет 1598624 руб. (рис. 2.3).

Рисунок 2.2 – Финансовый профиль проекта

Рисунок 2.3 – Чистый дисконтированный доход

Срок окупаемости проекта составляет 3 мес.

Внутренняя норма доходности 83,32%.

Индекс доходности равен 26,813.

Сумма приведенных эффектов от реализации составляет 2618865 руб.

Сумма приведенных инвестиций составляет 97670 руб.

Полученные показатели эффективности проекта демонстрируют его высокую доходность, приемлемые сроки окупаемости и прибыльности на вложенные инвестиции.

3 РИСКИ В ПРОЕКТНОЙ СРЕДЕ И НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ

3.1 Идентификация проектных рисков

Общим концептуальным подходом к управлению проектными рисками должна стать соответствующая отраслевой специфике оценка риска и адаптация его проявления к целевым установкам проектируемого предприятия.

Угрозы осуществлению проекта и достижению плановых показателей эффективности представляют следующие факторы:

1. снижение деловой активности в городском квартале (закрытие крупных организаций, точек торговли и обслуживания, что приведет к сокращению числа заказов на услуги типографии);
2. стремительный рост конкуренции появление аналогичных предприятий поблизости (при обеспечении высокого уровня сервиса и низких цен они могут оттянуть на себя часть клиентов);
3. форс-мажорные обстоятельства непреодолимой силы, влекущие катастрофические последствия для бизнеса.

Проявление данных видов рисков возможно в следующих вариантах:

1. Снижение цены на услуги на 30% для выживания в конкурентной борьбе в случае ее обострения;
2. Снижение объема реализации на 30% в случае падения деловой активности в городском квартале;
3. Рост цены аренды помещения на 30% при повышении спроса на аренду офисов в районе местонахождения типографии.

Определим, каким образом повлияет на показатели проекта данные изменения его параметров:

1. Снижение цены на услуги на 30% повлияет на проект очень значительно в плане уменьшения чистого дохода и уровня доходности (табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Влияние снижения цены продаж на показатели эффективности проекта

1. Снижение объема реализации на 30% вызовет также значительное снижение основных параметров проекта (табл. 3.2).

Таблица 3.2 – Влияние снижения объема продаж на показатели эффективности проекта