Файл: Корпоративная культура в организации(Общая характеристика корпоративной культуры в организации).pdf
Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 309
Скачиваний: 2
Дж. Коттер подчеркивает, что «лидерство обеспечивает адаптивные или полезные изменения, реализуемые в компании, в то время как роль менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать стабильность и устойчивость функционирования организации». В условиях развития международного сотрудничества, обусловленного процессами глобализации мировой экономики, теория Д. Логана, по мнению автора, может быть успешно использована для решения актуальной проблемы эффективного лидерства и эффективной работы мультикультурных команд, что будет способствовать повышению эффективности работы международного бизнеса в целом.
В соответствии с теорией Д. Логана, корпоративную культуру можно определить как самое важное звено в цепочке «Стратегия - Структура - Процессы - Культура», несмотря на то, что ей до недавнего времени уделялось наименьшее внимание из всех перечисленных этапов. «Одна из важнейших закономерностей - то, что «племена» в компании находятся на разном уровне ценностей и взглядов. И от того, какие племена доминируют, зависит, чего компания может добиться», - считает Логан.
Д. Логан использует понятие «племя» применительно к неформальным группам организации. Термин «племя» можно трактовать как «субкультуру подразделения или группы». Работу в современной организации целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Корпоративная культура формирует у людей чувство уверенности, гордости за организацию, в которой они работают; для топ-менеджмента открываются новые возможности руководить, ориентируясь на принятые ценности и установленные нормы, быстрее принимать решения на местах; это способствует формированию четких стандартов качества, конкретных критериев самооценок и облегчает понимание того, что происходит в коллективе, противодействует возможному уходу сотрудников, что существенно повышает стабильность функционирования [1].
По мнению автора, адаптация принципов теории «племенного лидерства», разработанной Д. Логаном, к российским реалиям функционирования международного бизнеса позволит оптимальным образом учесть вышеперечисленные факторы, определяющие корпоративную культуру в организации, и будет способствовать решению проблемы эффективного лидерства. Основные положения теории «племенного лидерства»
На протяжении большей части истории человечества люди жили племенами в несколько десятков человек. Внутри каждого такого племени все были знакомы лично и свободно общались между собой. Природа людей такова, что им трудно быть частью больших по размерам сообществ. В средней по размерам компании, штат которой начинается от 100 человек, уже очень трудно добиться единства в коллективе, не говоря уже о более крупных компаниях. Сотрудники разделены на группировки («племена»), у каждой из которых свое видение ситуации и ценности. Все это безусловно влияет на эффективность предпринимательской деятельности.
Дэвид Логан и другие ученые в течение десяти лет исследовали компании в различных странах и выявили ряд закономерностей, которые наблюдались независимо от страны присутствия субъектов международного бизнеса. Было выявлено, что группы сотрудников («племена») находятся на различном уровне ценностей и взглядов. И во многом именно от того, какие группы доминируют в компании, зависит эффективность ее работы в целом. Было выделено 5 уровней, которые схематично представлены на рисунке. В качестве названий указанных уровней выбраны выражения, наиболее точно отражающие мироощущения соответствующих групп сотрудников.
Как видно из рисунка, на первом уровне сотрудников объединяет общая мысль, что жизнь в целом ужасна и несправедлива. Представители данной группы способны украсть что-либо с работы или «затравить» коллегу, который им неугоден. Их поведение в целом деструктивно для компании. На втором уровне находятся сотрудники, которые считают, что их недооценивают, им не везет и они стараются ничего не делать. Их рабочее время проходит в ожидании зарплаты, выходных и праздников. На третьем уровне находятся сотрудники, которые считают себя лучше других. Как правило, это действительно настоящие профессионалы своего дела, но лишенные навыков командной работы. На четвертом уровне сотрудники отлично работают в команде и пребывают в уверенности, что их коллектив лучше других. Компании, где доминируют такие группы сотрудников являются очень перспективными. К представителям пятого уровня можно отнести сотрудников, которые выступают в качестве движущей силы прогресса и обеспечивают максимальную эффективность работы компании. Практическое применение теории «племенного лидерства»
На основании вышеизложенного в таблице 1 представлены результаты десятилетнего научного исследования, в рамках которого были обследованы порядка двадцати крупных компаний и 24 тыс. сотрудников. Количественные данные, собранные Д. Логаном и его коллегами в результате указанного комплексного исследования, представлены в таблице 1.
Таблица 1
Автором предпринята попытка провести сравнительный анализ представленных данных с релевантными данными по российскому рынку. Для этого была реализована программа социологического исследования на тему «Определение уровней эволюции коллективов сотрудников финансового сектора в Российской Федерации».
Главной целью исследования было изучение субкультуры коллектива (подразделения или группы). В качестве объекта исследования выступали сотрудники двух компаний, занятых в финансовой
сфере в г. Санкт-Петербурге. В 2017 г. было проведено исследование «теории племенного лидерства», основанное на опросе (выборка - 116 и 94 анкет сотрудников соответствующих компаний). Для репрезентативности была выбрана квотная выборка из представителей топ-менеджмента, менеджмента среднего звена и фронт-офиса. Сотрудники составляли мультикультурные коллективы, на 90% состоявшие из граждан Российской Федерации.
Предмет исследования: уровень эволюции/самосознание представителей коллектива. Гипотеза исследования: «В развивающихся странах (на примере Российской Федерации) компании часто застывают на низком уровне, в развитых же странах больший процент сотрудников находится на более высоком уровне эволюции коллектива». Полученные в ходе исследования результаты представлены в таблице 2.
Таблица 2
На основе анализа полученных данных можно, с одной стороны, заключить, что в развивающихся странах (в данном случае - в Российской Федерации) компании часто «застывают» на более низком уровне, чем в развитых странах (39% на втором уровне в РФ против 25% в западных странах). При этом никто из респондентов не причислил себя к первому уровню в РФ, в то время как показатель по западным странам составил 2%. Это может свидетельствовать о том, что россияне в целом более оптимистично смотрят на мир. Если интерпретировать данные по третьему и четвёртому уровням (24% сотрудников в РФ против 48% в западных странах на третьем уровне и 31% сотрудников в РФ против 23% в западных странах), то, по мнению автора, объяснение кроется в различиях между Россией и западными странами в рамках методики Хофстеде.
Несмотря на то, что теория Г. Хофстеде относится к классу национальных культур, возможность ее использования, по мнению автора, может быть обоснована тем фактом, что национальная культура опосредованно влияет на организационную. Значение параметра «индивидуализм - коллективизм», который характеризирует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы, в Российской Федерации значительно ниже (уровень индивидуализма в России находится на уровне 39 по шкале Хофстеде, в то время как в западных странах он значительно выше, в частности в Германии он находится на уровне 67, а в США - на уровне 91 по соответствующей шкале).
На пятом уровне показатели России в 3 раза выше, чем в странах Запада (6% в РФ против 2% в западных странах). По мнению автора, это может объясняться, с одной стороны, существенным улучшением качества жизни россиян по сравнению с периодом перестройки девяностых годов ХХ века, значительным улучшением климата предпринимательской деятельности и условий ведения бизнеса -с другой. Тем не менее, несмотря на достаточно позитивные данные по степени развития корпоративной культуры в Российской Федерации, 39% сотрудников «застыли» на втором уровне эволюции (см. табл. 2), в то время, как в странах Запада данный показатель составляет 27%. Этим также можно объяснить отставание России от стран Запада в области развития предпринимательской деятельности.
Таким образом, выдвинутая в исследовании гипотеза получила свое подтверждение. Хочется также отметить, что исследование эмоционального здоровья, которое проводилось Гарвардским институтом на протяжении 75 лет, показало, что основа счастливой жизни - теплые взаимоотношения с окружающими людьми. Понимание того, что люди не должны оправдывать чужих ожиданий, а могут жить так как хочется, помогает улучшить отношения. Психолог Элизабет Данн, опросив 600 американцев, пришла к выводу, что те, кто часть денег тратит на благотворительность и подарки друзьям, счастливее тех, кто обеспечивает только себя. А волонтерство, доказали в Университете Джона Хопкинса в 2004 году, благоприятно сказывается на умственных и физических процессах человека, замедляя старение.
Профессор психологии Михай Чиксентмихайи в результате многолетних исследований выяснил, что самые счастливые моменты в своей жизни человек переживает не во время отдыха, а воплощая идеи в реальность. Поскольку новаторская деятельность помогает выживать человеку как виду, работа над новыми открытиями приносит огромное удовольствие. Чем больше вложения психической энергии в процесс созидания, тем больше уровень удовлетворения. При достижении результатов в работе у человека постепенно формируется понимание ценности самого себя. А накопленные заслуги, в отличие от потребительства, поддерживают чувство радости в течение продолжительного времени.
На основании проведенного анализа для бизнес-субъектов в Российской Федерации предлагаются следующие меры, направленные на повышение эффективности работы за счет совершенствования корпоративной культуры. Лидерам организации необходимо найти общий язык, «стать своими» для всех представителей пяти групп, работающих в организации. Цель - изменение мировоззрения каждой из групп и продвижение их на вышестоящий уровень. На практике этого можно добиться с помощью следующих, описанных далее, шагов.
Необходимо поощрять сотрудников второго уровня дружить с кем-то, кто стоит на уровень выше. Этого не так сложно добиться, поскольку сотрудники, находящиеся на третьем уровне эволюции, постоянно находятся в поиске кого-то, кого бы они могли поучать. Это помогло бы существенно снизить высокий процент российских сотрудников (39%), находящихся на втором уровне за счет их перехода на уровень выше. Кроме этого, сотрудникам второго уровня целесообразно ставить задачи, которые можно выполнить быстро, поскольку результат будет вызывать у них ощущение, что они востребованы и все делают правильно. Все это будет способствовать изменению их мировоззрения и переходу на третий уровень.
Многие российские топ-менеджеры сами находятся на третьем уровне эволюции корпоративной культуры, поэтому говорить о достижении четвертого и пятого уровня в рамках теории «племенного лидерства» в таком случае вообще не приходится. Основной минус руководителей, «застывших» на третьем уровне, в том, что рано или поздно наступает момент, когда их методы перестают работать. Причина кроется в том, что они не воспринимают инновации, придуманные другими. Их компании перестают расти и не достигают своего потенциала развития. Отчасти это можно объяснить также с помощью методики Хофстеде в рамках параметра «восприятие неопределенности», определяемый как степень, с которой люди предпочитают действовать самостоятельно, заботясь о себе и своих близких.
Россия набирает 95 баллов по соответствующей шкале, характеризующей степень избегания неопределенности, в то время как страны Запада, в частности Германия и США, находятся на существенно более низких уровнях - 65 и 46 соответственно. Т.е. желание «обойти» неопределенность, сопряженную с инновационным развитием (т.е. не внедрять инновации) у российских сотрудников в 1,5 раза выше, чем у их коллег в Германии и в 2,1 раза выше, чем у их коллег в США. Для борьбы с этой проблемой целесообразным представляется ставить такие задачи сотруднику «третьего уровня», с которыми он один априори самостоятельно не справится и вынужден будет искать команду. Наиболее эффективными будут задачи, для успешного выполнения которых будут требоваться не знания, которых у сотрудников третьего уровня достаточно, а командная работа.
По мнению автора, предложенные в работе меры будут способствовать совершенствованию корпоративной культуры в российских компаниях, что приведет к повышению эффективности их работы. Заключение