Файл: Корпоративная культура в организации(Общая характеристика корпоративной культуры в организации).pdf
Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 308
Скачиваний: 2
В современной рыночной экономике условия диктует потребитель. В условиях производства большого спектра товаров и услуг, схожих по своим характеристикам, весомую значимость приобретает разработка фирменного стиля, создание бренда, стиля коммуникаций и другие способы привлечения потребителей.
Законодательные акты также могут прямо или косвенно регламентировать некоторые положения корпоративной культуры: к примеру, требования к организации труда, питанию, местам отдыха, системе наказания и т. д.
Международная политическая, социальная, экономическая ситуация влияет на корпоративную культуру, формируя общие тенденции развития предприятий. Данные критерий показывает уровень жизни людей, особенности условий функционирования предприятия в этой стране. Эти факторы влияют на корпоративную культуру путем формирования ценностей, социальной защищенности трудового коллектива, ответственности предприятия перед работниками и обществом.
Меняющиеся тенденции научно-технического прогресса - от приоритета технической направленности к телекоммуникациям, биотехнологиям, информационным технологиям, генной инженерии - заставляют предприятие менять акцент в своей производственно-хозяйственной деятельности. О низком уровне корпоративной культуры на сегодняшний день говорит не только использование физически и морально устаревших технологий в производственном процессе, но и «морально устаревшие методы управления персоналом, организации технологических процессов и управления предприятием и т.д.».
Таким образом, корпоративная культура является сильным стратегическим инструментом. Она дает возможность направлять всех сотрудников организации на общие цели и задачи, привлекать их к инициативности, а также облегчать общение между подразделениями.
Развитие корпоративной культуры в России проходит медленно: как правило, менеджмент не заинтересован в ее развитии. Вопросами развития корпоративной культуры в России занимаются преимущественно иностранные корпорации, информационно-коммуникативные и российские транснациональные корпорации. Здесь необходимо отметить, что и в зарубежных и в отечественных организациях появилась тенденция формирования скоростной корпоративной культуры.
Развитие корпоративной культуры
Развитие корпоративной культуры организации
Современные исследования влияния уровня развития корпоративной культуры на качество работы каждого сотрудника, а также всей организации в целом убедительно наличие данной взаимосвязи. Например, Дейв Л., Кинг Дж. и Фишер-Райт Х. в своем труде «Лидерство. Как успешные команды формируют великие компании» доказывают, что корпоративная культура определяет пять уровней развития организации: первый - на грани выживания; второй - изолированность и раздробленность; третий - Дикий - Дикий Запад; четвертый - установление лидерства в племени; пятый - вперед к жизненным рабочим сообществам. Нет необходимости подробно анализировать характеристики всех пяти уровней, тем более подавляющее большинство международных компаний уже давно находится на пятом или четвертом уровнях.
Еще в 90-ые годы одному из авторов данной статьи довелось оказаться свидетелем начала вовлечения сотрудников в формирование корпоративной культуры компании Toyota в рамках масштабного обучения сотрудников различных специальностей в корпоративном учебном центре. Обучаемые, среди которых были сотрудники с более десятка заводов, расположенных как в Японии, так и за рубежом, проживали на территории учебного центра. Для каждого из обучаемых были подготовлены комплекты персонально подобранной одежды для различных видов активности, с целью включения «в семью компании Toyota». В рамках ознакомительной общей встречи обучаемых с преподавательским составом и руководством компании (в лице ее Президента и Вице-президентов) сотрудники были ознакомлены с их перспективами, касающимися повышения квалификации (в том числе, получения бесплатного высшего образования), карьерного роста и финансовых перспектив. В основе докладов лежал лозунг компании: «В богатой компании должны работать богатые сотрудники». При этом контроль и ответственность за качество учебы было возложено на самих обучающихся. Такой подход обеспечил возможность планомерного погружения будущих специалистов предприятия в корпоративную культуру компании, таким образом, к окончанию обучения они уже являлись ее активными и лояльными носителями.
Что касается исторической теоретической базы формирования современных корпоративных культур, то, в качестве примера, можно привести концепцию Кайд-зен (Kaizen) («Зонтик Кайдзен»), которая была разработана Масааки Имаи еще в конце 80-ых годов. Согласно данной концепции, в состав корпоративной культуры целесообразно вносить принципы, определяющие непрерывное развитие как отношений с партнерами, так и внутренних элементов организации, таких как:
□ постоянная ориентация на потребителя;
□ разработка новой продукции в режиме своевременности;
□ забота о высоком уровне качества товаров и услуг;
□ совершенствование системы управления и повышение производительности труда, с учетом недопущения дефектов и автоматизации всех основных систем;
□ высокий уровень сотрудничества руководства с исполнителями;
□ возрастание уровня самодисциплины на рабочих местах, развитие малых групп и «кружков качества» [8, cc. 56-70].
Корпоративная культура должна внедряться не только «в головах» сотрудников организации, но и иметь четко сформулированную документальную базу. Наиболее часто на практике основные положения корпоративной культуры включают в себя такие документы как: кодекс поведения сотрудника, права и обязанности персонала, кодекс этики сотрудника, нормы поведения сотрудника; трудовые, производственные документы, связанные с обеспечение информационной безопасности и т.д. Однако наиболее перспективным представляется включение основополагающих норм корпоративной культуры во все внутренние и частично внешние документы организации, чтобы гарантировать охват всех сотрудников компании, а также в некоторой степени ее внешних партнеров.
Практика разработки и использования норм корпоративной культуры показала, что в процессе их подготовки необходимо учитывать не только системный подход, но и доминирующие составляющие общей культуры, это связано тем, что содержание корпоративной культуры всегда находится в зависимости от сложившейся общей внутренней государственной культуры, а также культуры межгосударственных и межнациональных бизнес-отношений. В наибольшей степени это имеет критическое значение для международных организаций, открывающих дочерние предприятия в странах с иными культурными ценностями. Так, все попытки неадаптированного внедрения в японских организациях принципов построения американских корпоративных культур, основанных на индивидуализме в менеджменте, оказались безуспешными, а реальные успехи были достигнуты при формировании корпоративных культур, опирающихся на коллективные и семейные ценности и традиции.
Общее содержание документов, характеризующих корпоративную культуру, помимо прочего должно учитывать:
□ роль и специфику воздействия доминирующей общей культуры страны и региона на основополагающие элементы организации;
□ основное содержание деятельности материнской и дочерних составляющих компании;
□ целесообразные направления развития компании и ее элементов;
□ переделы делегируемых полномочий дочерним компаниям, структурным подразделениям, рабочим группам и т.д.;
□ описание рабочих мест и характер возможного воздействия на их составляющие;
□ общее содержание и специфику управления в организации.
Подводя итоги, можно сделать вывод, что внедрение корпоративной культуры с учетом современных теоретических подходов позволяет повысить потенциал организации, выстроить механизмы защиты от реализации негативных последствий как внутренних, так и внешних рисков, а также обеспечит рост имидже-экономи-ческих результатов деятельности организаций, о чем свидетельствует опыт ведущих как международных, так и национальных компаний.
2.2 Развитие корпоративной культуры в международном бизнесе
Несмотря на достаточно продолжительную историю развития, применительно к международным компаниям понятие культуры стало использоваться сравнительно недавно, не более 70 лет тому назад. Поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами по управлению, учеными, социологами и представителями других научных дисциплин в ходе проведения фундаментальных теоретических исследований в области социальных отношений.
Корпоративную культуру предприятия можно определить как совокупность моделей поведения, взглядов, убеждений, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации. Любая коммерческая организация - это сложная система, основой жизненного потенциала которой является организационная (корпоративная) культура. Корпоративная культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования и выживания.
В начале 1980-х годов в ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл., Т. Дила и А. Кеннеди на примере крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией, что привело к значительному росту интереса к проблеме организационной культуры. Большую популярность получил вышедший в начале 90-х годов прошлого века труд специалиста в области корпоративной культуры Э. Шейна «Организационная культура и лидерство». Э. Шейн, работая консультантом по управлению, смог совместить в своей работе теорию и практику и предложил собственную методику исследования.
Э. Шейн определяет культуру организации как «совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными». Классическая работа Э. Шейна в области организационной культуры вызвала большой интерес среди управленцев и способствовала пересмотру концепции культуры организации. По мнению Э. Шэйна, на ее формирование ключевое влияние оказывают следующие факторы:
1. Области концентрации внимания высшего руководства. Объект, который постоянно обсуждает руководство, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников компании и становится частью норм, на основе которых формируется поведение сотрудников.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в компании. От того, как топ-менеджмент подходит к решению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей компании.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководства. Топ-менеджмент занимает особое положение в компании, на него обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно, стиль поведения руководящих работников, их отношение к работе приобретают характер эталона, формируют модель поведения в компании.
4. Критерии оценки деятельности, определяющие систему мотивации сотрудников. Сотрудники компании осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, и формируют для себя соответствующее представление о системе ценностей и приоритетов.
С учетом того, что в большей части современной российской литературы по менеджменту теория Э. Шейна зачастую трактуется как основополагающая, автором предпринята попытка анализа одной из современных теорий, разработанной одним из самых известных в мире специалистов по корпоративной культуре и построению команд Д. Логаном, автором книги «Лидер и племя». Его работу, основанную на исследовании, в котором приняло участие более 20 тысяч менеджеров, по мнению автора, можно без преувеличения причислить к самым значимым в области корпоративной культуры со времен труда Джима Коллинза «От хорошего к великому».
В пользу целесообразности использования «теории племенного лидерства» в современных организациях хочется также отметить следующее. В рамках модели К. Левина «размораживание - изменения -замораживание», которую разделяет Э. Шейн, предполагается, что изменения сродни путешествию, у которого есть начало, середина и конец. В реальности же это путешествие бесконечно. В современном мире изменения происходят намного быстрее, чем в 1947 году, когда К. Левиным была предложена трехэтапная теория изменений. Последующее изменение может наступить уже на следующий день. Получается, что на этап «замораживания» в современных реалиях ведения международного бизнеса не остается времени. Таким образом, необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость.
Именно поэтому современные течения отходят от концепции «замораживания» и рассматривают финальную стадию напротив, как нечто гибкое. Таким образом, «размораживание» для следующего изменения пройдет легче. В том числе и вследствие этого при современной скорости изменений и темпе жизни автору представляется целесообразным адаптация международными корпорациями «теории племенного лидерства».
В процессе исследования вопросов эффективного лидерства в мультикультурном коллективе в условиях международного сотрудничества особый интерес представляют исследования, расширяющие видение современного руководителя - лидера в глобальном контексте, на базе которых возможно формирование принципиально новой модели лидерства в мультикультурной команде. Организационная эффективность на сегодняшний день во многом определяется именно проблемой лидерства. Дж. Коллинз отмечает, что успешно функционирующая компания во многом зависит от ее руководителя, однако это должен быть не просто менеджер, а руководитель «5 уровня» - лидер своей команды.