Файл: Корпоративная культура: понятие и сущность.pdf

Рост индустриального производства США, Западной Европы в 30 - 50 гг. XX века вызвал необходимость поиска новых методов повышения интенсивности и эффективности труда, совершенствования корпоративной культуры. Данное обстоятельство стимулировало развитие «школы человеческих отношений» (Д. Морено, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер и др.), для которой было характерно обращение к работнику как к «социальному человеку». Каждый участвующий в производстве человек стал рассматриваться не только как элемент («винтик») предприятия, но и как личность, чутко реагирующая на комплекс социально-психологических факторов. На высшей фазе индустриально-промышленного развития стран Запада в 50-70-е гг. происходит новый поворот в появлении и развитии корпоративной культуры на основе интеграции достижений НТР с человеческими ресурсами, школ «научного менеджмента» и «человеческих отношений»^[20].

Корпоративная культура предстала как совокупность корпоративных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников и предопределяющих их поведение. Технологические изменения, связанные с компьютеризацией и информатизацией производственной деятельности на рубеже 70-80-х годов прошлого столетия, предопределили парадигмальные изменения в культуре организации, управления и трудовых отношений.

Исследования зарубежных (Д. Белла, Дж. Гэлбрайта, Р. Инглхарта, A.Тоффлера и др.) и отечественных ученых (Ю. Васильчука, Г. Зинченко, B. Иноземцева, А. Капитонова, Э. Юштонова, Н. Моисеева, Л. Скворцова и цр.) позволили отметить, что генезис корпоративной культуры находится в тесной взаимосвязи с процессами перехода от индустриального к постиндустриальному обществу^[21]. Становление постиндустриального общества, определяющими факторами которого выступают:

- теоретическое знание как корпоративное начало постэкономической системы;

- информационно-техническая революция, обусловившая технологический рост общественного производства, - способствовало утверждению взгляда на производственную организацию как на «открытую систему», которая адекватно реагирует на вызовы внешней среды. В этих условиях резко возрастает значение человеческого фактора в решении производственно-технологических и корпоративно-управленческих задач.

Тема прикладных исследований корпоративной культуры, главной целью которых является эффективная мобилизация трудового потенциала сотрудников компаний и организаций, становится все более актуальной^[22]. Быть в курсе основных тенденций исследований корпоративной культуры стало модным среди многих бизнесменов и менеджеров. Руководители многих компаний решают использовать весь мощный мобилизующий потенциал корпоративной культуры на благо развития компании, зачастую не осознавая необходимость развивать собственные оригинальные методы управления внутрикорпоративной культурой и уповая в основном на возможность воспользоваться готовыми рецептами, предлагаемыми западными специалистами и компаниями.

Еще пару десятилетий назад почти никто, кроме узкого круга специалистов, не употреблял в нашей стране словосочетания «корпоративная культура», однако это не значит, что ее не было и не было попыток управления ею. Примером может являться советский опыт «наглядной агитации» (выражаясь в забытых теперь «досках почета», разнообразных почетных грамотах, значках «Ударник труда», «переходящих знамен» и т.п. атрибутики для отдельных передовиков и передовых трудовых коллективов). Это были попытки управления внутрикорпоративными отношениями с опорой на формирование определенных ценностей и норм поведения среди работников, направленные на поощрение тех, кто ориентирован не только на личный, но и на общий успех.

Сейчас некоторые компании пытаются возродить и использовать этот опыт, однако в новых условиях, когда большинство трудящихся ориентировано уже на иные ценности, – рыночного общества – стало совсем не просто включать механизмы социальной мотивации для мобилизации трудового потенциала коллектива в борьбе за новые корпоративные достижения.

Специфика российской модели корпоративной культуры заключается также в том, что ее основой является не капитал, а человек^[23]. О таком подходе пишет А.В. Сергеева: «Россияне в любом деле широко используют самые разнообразные личные связи, ищут и получают протекцию («руку»), предпочитают решать проблему, подойдя к ней «по-человечески», используя личные отношения»^[24]. В российских компаниях неформальные отношения доминируют над формальными и подчас играют решающую роль в принятии решений, а вся деятельность осуществляется в основном по неписаным правилам поведения, принятым в ближайшем дружеском окружении. Этим же можно объяснить клановость и кумовство, которые характерны также, например, и для японских корпораций. Документы, регламентирующие деятельность сотрудников (кодексы корпоративной этики, правила поведения, регламенты), носят декларативный характер и практически не работают в условиях современной России.

Человекоцентристским подходом в российской корпоративной культуре можно объяснить особое отношение русских ко времени и собственности, которые определяются исключительно отношением к человеку. Например, «в отличие от европейцев время для русских связано не с поставленными целями, а с людьми и событиями… распределение времени у русских подчинено скорее не делу, а эмоциям»^[25]. Еще одной специфической чертой русской корпоративной культуры является ее большая зависимость от личности руководителя. «Наши компании – часто автопортрет собственника. Он, как демиург, создает мир в организации, утверждая в ней свои понимания бизнеса, критерии и стандарты»^[26].

В целом российскую модель корпоративной культуры можно охарактеризовать следующим образом: авторитарность руководства при декларировании демократического стиля управления, имитация формальности и примат неформальных отношений, бюрократичность, индивидуализм при четкой зависимости от коллектива, чинопочитание, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество и пр. Другими особенностями российской корпоративной культуры являются: сострадание проигравшим, предпочтение осмысленной аскезы богатству, добровольного самоограничения комфорту, одобрение коллективных усилий в труде, настороженное отношение к индивидуализму, к достижению собственного благополучия за счет других; продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной лояльности к организации; непрозрачность принимаемых решений, секретность, закрытость организации для внешнего мира, а также существование барьеров между подразделениями^[27].

На настоящем этапе в разных странах и на разных предприятиях неоднократно предпринимаются попытки создать универсальные стандарты корпоративной идентичности. Однако, следует подчеркнуть, что как крайняя формализация управления корпоративной культурой, так и откровенное навязывание чуждых работникам норм и ценностей всегда будут вызывать у них лишь отторжение. Это не означает, что сформировать корпоративную культуру невозможно. Однако все больше исследователей утверждается во мнении, что активное использование квазиуниверсальных методов ее формирования будет иметь низкую эффективность^[28]. На повестке дня стоит вопрос о локализации процесса формирования корпоративной культуры, локализации вплоть до уровня каждого отдельного предприятия^[29]. Что, безусловно, должно существенным образом повысить требования к специалистам по управлению корпоративной культурой, заключающиеся в максимальном учете специфики корпоративной и национальной идентичности. Не менее важен процесс накопления и развития интеллектуального капитала компаний и роль корпоративной культуры в этом процессе. Дело в том, что «важнейшим компонентом отношений между товаропроизводителями, влияющим и на организацию производства и на разделение труда как внутри фирмы, так и в обществе, становятся неформальные гарантии качества, пунктуальности и добросовестности партнеров по бизнесу.

Надежность деловых отношений определяется не только юридическими гарантиями (так как в существующей системе хозяйственного права развитых индустриальных стран их при желании и наличии высококвалифицированной юридической поддержки вполне можно обойти). Чтобы современным предприятиям не стать жертвой такого экономического поведения, которое представители неоинституционального подхода называют «оппортунистическим» (отклоняющимся), стороны стараются дополнить (а зачастую и заменить) юридические отношения доверием друг к другу, а также формированием системы разнообразных неформальных связей – неформальных сетей социально-экономических отношений»^[30].

В данном случае появляется потребность в развитии отношений доверия на основе использования различных форм корпоративной культуры^[31]. Следует отметить, что указанные выше тенденции развития производственных отношений уже в ближайшей перспективе выведут изучение корпоративной культуры и ее влияние на формирование неформальных гарантий на первое место в современных исследованиях внутренних коммуникаций на предприятии.

Итак, трансформация любой корпоративной культуры имеет определенные общие уровни и этапы. В большинстве случаев корпоративную культуру изменяют на поверхностном первом уровне – изменяют имидж и культурные артефакты организации. Однако, данных изменений явно недостаточно. Гораздо сложнее производить трансформацию второго уровня, на котором формируется общее видение целей и миссии организации. И самым сложным является глубинный уровень, практически не подлежащий изменению.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ООО РА «Актив Экспо» и разработка рекомендаций по ее трансформации

2.1 Оценка состояния и проблем развития корпоративной культуры ООО РА «Актив Экспо»

Сегодня РА «Актив Экспо» – это успешная рекламная группа, которая за время своего существования сформировала успешную и эффективную команду специалистов. На благо общего дела трудится уже более 30 человек, и каждый из них, бесспорно, профессионал в своей области.

Для анализа корпоративной культуры предприятия воспользуемся методикой OCAI К. Камерона. Для начала определим классификационную принадлежность корпоративной культуры предприятия.

ООО РА «Актив Экспо» обладает основными составляющими корпоративной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.

3. Творческий подход, качество работы, инициативность, а также выполнение дополнительных работ или обязанностей оцениваются дополнительно и мотивируются премиями.

4. Размер премиальных выплат, как и самой заработной платы, подлежит ежегодному пересмотру для конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

5. Кроме заработной платы сотрудникам предоставляют льготы и компенсации, зависящие от условий труда, опыта и стажа работы персонала.

6. Сотрудники всегда могут обсудить с администрацией любые вопросы и проблемы и надеяться на объективное и справедливое решение.

7. Сотрудники могут рассчитывать на внимательное и уважительное отношение со стороны администрации, надеяться и стремиться к карьерному росту на предприятии.

8. Сотрудники оперативно уведомляются о стратегических целях компании, ее проблемах и достижениях.

В то же время, как выявил социологический опрос в компании, для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в предприятия (рис. 4).

Трудно однозначно определить какой из категорий живется лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать, что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и корпоративные, а также профессиональные ценности «исчезают».

Если бы это было так, то предприятие испытывала бы острый дефицит кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда «соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников, нарушениями служебной субординации.

Рис. 4. Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Согласно проведенному исследованию выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается корпоративная солидарность, круговая порука.

Для выявления влияния корпоративной культуры на персонал предприятия и его производительность было проведено специальное исследование методом анкетирования. В опросе приняли участие все сотрудники предприятия, т.е. 30 человек. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.