Файл: Корпоративная культура: понятие и сущность.pdf

Проанализируем результаты проведенного исследования.

На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (табл. 1).

Таблица 1

Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?»

Таким образом, более половины ответивших (63%) довольны социально-психологическим климатом в коллективе (рис. 5). В то же время, доля работников предприятия, которые неудовлетворены существующим социально-психологическим климатом, составляет 16,5%; ответ «когда как» был отмечен 20,5% респондентов.

Рис. 5. Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом на предприятии, %

На вопрос о соответствии квалификации той работе, которая выполняется, были получены следующие ответы: 70% респондентов отметили, что их квалификация соответствует требованиям и обязанностям; 20% признали недостаточночность своей квалификации и 10% затруднились ответить (рис. 6).

Рис. 6. Соответствие квалификации персонала выполняемой работе

Данное соответствие сотрудники определили как наличие подходящего образования, опыта работы исходя из повседневных требований.

Далее, в ходе опроса было полезно узнать у сотрудников «Что наиболее важно для вас в вашей работе?» (рис. 7).

Рис. 7. Распределение ответов на вопрос «Что наиболее важно для вас в вашей работе?», %

По данным опроса, самыми важными определены возможность реализации себя в данной сфере деятельности (21%), возможность приносить пользу обществу и развивать творческие способности (по 21%) респондентов.

При этом, другие критерии были названы нечасто:

- возможность руководить персоналом - 5% ответивших;

- возможность широкого общения с людьми - 16%;

- возможность работы без ущерба для здоровья - 5%.

Думается, это определяется спецификой предприятия. При этом, такие факторы, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу и возможность служебного роста вообще не отмечены респондентами.

Таким образом, для совершенствования корпоративной культуры стоит разработать мероприятия, направленные на рост творческих способностей персонала, возможностей их реализации.

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?», приведено на рисунке 8.

Рис. 8. Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?»

Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными негативными факторами для респондентов являются:

- для руководителей - высокая отвественность, сверхурочная работа;

- для руководителей подразделений - боязнь совершить ошибку и возникающие конфликтные ситуации;

- для специалистов и обслуживающего персонала - однообразность и монотонность, а также конфликтные ситуации.

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» были получены следующие ответы (рис. 9).

Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников данного предприятия.

Рис. 9. Мнение респондентов о зависимости работоспособности от рабочей атмосферы, %

При описании трудовых ценностей вопросы касались как общих ценностей, так и корпоративных. Результаты представлены в табл. 2.

Таблица 2

Структура корпоративных ценностей основных сотрудников предприятия

Было выявлено, что основной трудовой ценностью (1-й ранг - 92,3%) для всех категорий сотрудников является условие «Работать, а не подрабатывать». Можно предположить, что большинство персонала с большой ответственностью относится к выволнению своих задач и готовы к максимальной отдаче на работе. Особенно это проявилось у корреспондентов.

2-й ранг (91,14%) получила ценность «Каждый должен быть информирован о состоянии дел на предприятии». Максимальную оценку поставил креативный директор. Думается, этот сотрудник испытает недостаток информации, которая так важна при его должности. Другие сотрудники также стремятся понимать стратегические цели, успехи и неудачи предприятия, поэтому необходима действенная система планирования и освещения его результатов.

3-й ранг (82,9%) заняла ценность «Коллектив - единая семья». Такой результат подтверждает бессознательную тягу большинства сотрудников к корпоративной культуре кланового типа. В кризис такая ценность занимает особое положение, т.к. вспоминаются прошлые годы, когда социальная защищенность и материальная мотивация были выше.

С учетом. что предприятияе работает в сфере услуг, то стоит усиливать ценность «Клиент всегда прав». Данный подход позволит выработать правила работы с клиентами, а правила - также часть корпоративной культуры.

Пр и  о це н ке  л и чн ых це н н о с те й р е зул ьта ты р а с пр е де л и л и с ь с л е дующи м о бр а зо м ( та бл и ца 3 ) .

Та бл и ца 3

С тр уктур а  л и чн ых це н н о с те й р а бо тн и ко в  предприятия

Максимально значимой личной ценностью для всех категорий сотрудников выявилась интересная работа (1,3). Далее следуют высокие заработки (2,7). При этом, как ни странно. руководители относят эти ценности на 5 и 4-е места соответсвенно.

Отвергаемыми личными трудовыми ценностями являются хорошие отношения с руководителями (7,4), помощь коллегам (7,7) и карьерный рост (8,6). Особенно стоит обратить внимание на проблему карьерного роста. Возможно, персонал просто не видит для себя таких перспектив.

Итак, проведенный анализ корпоративной культуры предприятия позволяет сформулировать следующие выводы:

- по характеру взаимоотношений корпоративная культура преимущественно к культуре задачи;

- по степени общности корпоративная культура относится к доминирующей культуре;

- по степени поддержания ценностей - принадлежит к умеренно-сильному типу. которому свойственны поддерживаемые и укорененные ценности;

- по характеру влияния на деятельность предприятия корпоративная культура позитивная.

В целом, существующую корпоративную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и довольно высокую конфликтность кв коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда.

Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития корпоративной культуры:

1. Отсутствует проектно-аналитическая деятельность. Нет конкурсов проектов и сценариев проведения мероприятий. На сегодняшний день, можно поручить проведение мероприятия специальным фирмам. Так же отсутствует системность в деятельности участников и их информационный обмен, что не позволяет проводить мероприятия на более качественном уровне.

2. Непродуктивно используются современные коммуникативные и информационные технологии. Мероприятия проводятся по методическим рекомендациям, созданным несколько лет, а то и десятков, назад, с помощью довольно примитивных технических средств.

3. Все специальные мероприятия, посвященные ритуалам, проводятся формально и др.

В связи с вышеизложенным, предложим рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры для предприятия ООО «РА «Актив Экспо».

2.2 Мероприятия по развитию и поддержанию корпоративной культуры в ООО «РА «Актив Экспо»

В свете выявленных проблем в деятельности организации, а именно:

• сложности в процессе приятия и качестве решений;
• неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;
• отсутствие командной работы,

автором предлагается направить усилия директора и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

• повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
• поиск новых методов принятия качественных решений;
• усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию.

В ходе тренинга решаются следующие задачи:

• продемонстрировать преимущества командной работы;
• усовершенствовать общение в команде;
• освоить навыки обратной связи;
• усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
• получить удовольствие от совместной работы.

Участники: члены коллектива «РА «Актив Экспо».

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (рис. 10).

Рис. 10. Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.