Файл: Основные функции в системе менеджмента(Реализация основных функций менеджмента).pdf

Классификация организационных структур:

1. Организационная структура по продукту

Подразумевает образование в структуре компании самостоятельных хозяйственно-промышленных подразделений, направленных на производство и сбыт определенных видов продукции. Например, крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии – одно по производству бытовой техники, другое – по выпуску автомобилей и т.п. [8, с. 430].^[28] При этом рассматривается специализация промышленных подразделений по каждому виду продукции и делегирование их полномочий по управлению промышленными и сбытовыми дочерними предприятиями.

2. Организационная структура по региону

Подразумевается, что организационная структура управления разделяется между подразделениями. Она демонстрирует иерархию и определяет, кто кому подотчетен и кто за что отвечает [6. с. 143].^[29] Подразделение возглавляет директор, подчиняющийся высшему руководству, и осуществляет свою деятельность с согласования административного центра и имеющий в подчинении управляющих менеджеров небольшими отделами подразделения.

3. Совмещенная структура

Подразумевает комбинацию различных видов организационных структур управления. Преимущественно распространено комбинирование регионального и отраслевого подхода при создании организационной структуры предприятия. Что отображает общие закономерности усовершенствования процесса производства в современной обстановке, требующей системного и планомерного подхода к созданию организационной структуры компании учитывая направление и сферу деятельности. В подобных условиях комбинация регионального и отраслевого подхода в наибольшей степени дает удовлетворение необходимым потребностям роста компании.

Мотивация – внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе [1, с. 156].^[30] Мотивация (как функция менеджмента) – активизация деятельности персонала и побуждение его к результативному и эффективному труду для достижения целей организации [8, с. 71].^[31] При планировании и организации процесса деятельности высшее руководство определяет, кто и когда должен выполнить конкретную работу. Если руководитель эффективно определился с выбором и рационально распределил задачи, то получает возможность быстрее реализовать свои планы и задачи, применяя основные правила мотивации подчиненных. Часть функциональных задач менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию работников на достижение организационных целей [1, с. 156].^[32]

Мотивация как важная деятельность с процедурой стимулирования работников к трудовой деятельности через формирование мотивов поведения для достижения результата. Исследования поведения человека, в области психологии, дают общие представления о мотивации и создают практические модели стимулирования сотрудников в компании. Мотивация это побудительная причина трудовой деятельности человека и обогащается идеями, целями, ценностями, знаниями, наградами и связывается с результатами деятельности человека, и удовлетворяется потребностью во власти в зависимости от способностей человека. Грамотно выстроенная система мотивации и оплаты труда позволяет повысить не только уровень лояльности сотрудников организации, но и эффективность их деятельности и результативность всей компании [2, с. 554].^[33]

Существует несколько теорий мотиваций, для практичности их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом [8, с. 180].^[34] Содержательные теории мотивации основываются на потребностях и факторах связанные с ними и определяют тип поведения. Процессуальные теории мотивации объясняют, как люди выбирают типы поведения, направленного на удовлетворение их потребностей, и как они оценивают, удачным ли оказался их выбор [1, с. 163].^[35] Процессуальные теории исходят из гипотезы, что мотивация возникает и трансформируется в процессе деятельности и вызывается предположениями человека и изменением обстоятельств. Согласно процессуальной теории на поведение личности влияет его восприятие и ожидание, связанные с конкретной ситуацией, и возможными последствиями предпочтенного им типа поведения. Для понимания смысла теорий содержательной и процессуальной мотивации необходимо разобраться в основополагающих понятиях: потребностях и вознаграждениях. Потребность – ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо [6, с. 161].^[36] Первичные потребности заложены от рождения человека, а вторичные формируются в ходе понимания и обретения жизненного опыта. Потребности служат мотивацией к действию и удовлетворяются вознаграждениями. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя [8, с. 179].^[37] Руководство использует внешнее вознаграждение (продвижение по службе, денежная премия) и внутреннее вознаграждение (чувство успеха при реализации задуманного плана), реализуемые с помощью трудовой дисциплины.

Применительно теории А. Маслоу существует пять основных типов потребностей: физиологические, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении, потребности в самореализации и формируют иерархическую потребность, которая определяет степень поведения человека. Потребности вторичного уровня мотивируют человека, после удовлетворения потребностей первичного уровня.

Наиболее известными являются три процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости и теория подкрепления [1, с. 163].^[38]

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность [7, с. 148].^[39] Теория ожидания основывается на предположении, что субъект направляет свои усилия на результативность цели только тогда, когда будет убежден в возможности удовлетворения своих потребностей. Теория ожидания располагает тремя факторами: «Усилие – вознаграждение – валентность».

Валентность (т.е. степень удовлетворения или неудовлетворения). Эффективность мотивации достигается, когда люди уверенны, что их затрачиваемые усилия непременно достигнут цели и приведут к вознаграждению. И мотивация уменьшается, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается низко. В рамках теории справедливости подразумевается, что человек подвергает субъективной оценке соотношение вознаграждения к приложенным усилиям и производит сравнение по отношению к другим сотрудникам за аналогичный труд. Люди оценивают справедливость по соотношению вход-выход. Вход – образование и опыт, усилия и способности, а выход – заработанная плата, признание, продвижение по службе и т.п. [1, с. 165].^[40] Теория подкрепления основывается на том, что процессуальная теория мотивации, включает элементы ожидания и справедливого вознаграждения. В модели используются пять побудительных причин: усилие, восприятие, результат, вознаграждение и степень удовлетворения. Результат деятельности зависит от приложенных усилий работника, от его характера и способностей, а также от осознания своей роли в общей деятельности компании. Затрачиваемые усилия работником, зависят от ценности вознаграждения, и степени уверенности в том, получит ли он определенный уровень вознаграждения.

Контроль – это систематическое отслеживание за осуществлением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности. В ходе контроля осуществляется систематическое наблюдение за деятельностью отдельных работников и коллективов, целенаправленное воздействие на исполнителей, сравнение фактических результатов деятельности с заданными параметрами для выработки корректирующих воздействий на управляемые факторы [6, с. 135].^[41] Контроль – количество взаимосвязей (взаимоотношений), которые приходиться контролировать руководителю на каждом уровне управления [8, с. 150].^[42] Поддержание с помощью информации обратной связи с подконтрольным объектом. Обратная связь – обеспечение непрерывной оперативной информации от управляемой подсистемы к управляющей [8, с. 354].^[43] Контроль необходимый инструмент для регулирования плановой, производственной, финансовой и трудовой дисциплины в производстве. Контроль как важная функция менеджмента соединяет все виды управленческой активности, они связанны с созданием информации о положении и деятельности объекта управления (учет), исследования информации о процессах и достижениях целей. Контроль призван заранее выявлять возможные опасности, ошибки, отклонения от разработанных планов и стандартов и создавать тем самым основу для корректировки деятельности предприятия. Главная задача контроля состоит в определении причин отклонений и выявлении возможных путей их предотвращения в будущем [1, с. 37].^[44] Процесс контроля складывается из норм, шаблонов и трансформации реальных результатов и применения корректировок в том случае, если достижение результатов значительно отличается от общепринятых стандартов. С помощью контроля руководитель обнаруживает препятствия, происхождение их образования и осуществляет динамичные действия по исправлению отклонений от плана и задачи деятельности предприятия. Имеются три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль – определение параметров деятельности фирмы, подлежащих контролю, и источников информации, необходимой для осуществления контроля [6, с. 137].^[45] Текущий контроль осуществляется периодически или постоянно (мониторинг) в ходе выполнения работ [8, с. 199].^[46] Заключительный - контроль результатов деятельности организации, качества продукции либо предлагаемых услуг [7, с. 136].^[47]

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных информационных связях. Регулирующие системы в организациях имеют в распоряжении разомкнутую информационную обратную связь, т.к. руководитель, оказывающийся по положению к системе внешним компонентом, может вмешиваться в ее работу в любое время, модифицируя деятельность предприятия. На этапе «обратная связь» весь цикл коммуникационного процесса повторяется в обратном направлении – от получателя к отправителю и позволяет понять последнему, в каком значении принято послание адресатом [1, с. 243].^[48]

В процессе протекания контроля есть три различаемых этапа: выработка шаблонов и критериев; сравнение с ними фактических результатов; выполнение необходимых корректирующих действий. На каждом этапе осуществляется совокупность разнообразных мер.

Первый этап процесса контроля – определение параметров деятельности фирмы, подлежащих контролю, и источников информации, необходимой для осуществления контроля [6, с. 137].^[49] Для каждого объекта управления назначаются нормы при планировании контроля.

На втором этапе сравниваются нормативы функционирования, устанавливается масштаб возможных отклонений. В соответствии с позиции исключения, только значительные отклонения от заданных шаблонов должны создавать включение системы контроля.

Следующий этап – сопоставление реальных результатов с заданными шаблонами, руководитель получает возможность определить, к каким действиям необходимо приступать. Действия могут касаться модификации некоторых внутренних систем, изменение шаблонов или системы предприятия. Для того чтобы контроль имел возможность реализовать свою форменную задачу, т.е. гарантировать достижение цели организации, он обязан располагать несколькими главными свойствами.

Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние [8, с. 202].^[50] Недостаток внимания к выполнению функции контроля, так и излишне жесткий контроль могут привести к возникновению проблем [1, с. 37].^[51] Контроль является продуктивным, если он имеет характер стратегии, и направлен на достижение определенного результата, и актуален на данный момент. Когда компания занимается бизнесом на мировом рынке, функция контроля получает добавочный уровень сложности. Контроль в транснациональном масштабе является затруднительным делом из-за огромного числа различных областей деятельности и коммуникационных преград. Эффективность контроля можно усовершенствовать, если периодически проводить совещания высшего руководства в штаб-квартире.

Координация – оперативное обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании [8, с. 72].^[52] Задача координации представляет формирование взаимодействия в работе разных подразделений, компаний, специалистов, руководителей. А также в задачи координации входят, ликвидация препятствий и отклонение от заданного распорядка работы. Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы [3, с. 11].^[53]

В наше время производство невозможно без разделения труда, а это требует укрепления координации деятельности специалистов, руководителей и отдельных составляющих системы менеджмента. При несоблюдении координации руководители остаются без информации о работе друг друга и действуют разрозненно. Чем больше поток качественной информации, тем устойчивее и эффективнее организация [8, с. 347].^[54] Это провоцирует к сокращению или лишению обязательного сотрудничества руководителей.

Координация реализуется с помощью контактов между руководителями, совещаниями, регулированием рабочих проектов и графиков подразделений, введения поправок и согласования работы между подчинёнными. Процесс создания контроля должен быть непрерывным, постоянно регулируемым и возобновляемым [6, с. 139].^[55] Помимо основных функций, руководителям необходимо осуществлять большое количество специализированных функций управления, они неотделимы от основных функций деятельности и являются их элементами:

- формирование и принятие решений управления;

- образование команд и слаженность работы в них, регулирование корпоративной культурой компании;

- оценка рынка (отраслей, отзывы клиентов, качества продукции и услуг, конкурентов и т.д.);

- координирование качеством продукции и услуг;

- обрабатывание информации с эксплуатацией информационных технологий

- прогноз развития событий в будущем;

- создание внешних связей (с представителями государственных органов, поставщиками, партнерами и т.д.);

- осуществление совещаний, переговоров, собеседований, деловых бесед;

- автоматизация документации и т.д.;

Цель координирования – найти баланс в работе отдельных служб, руководителей и специалистов организации на основе согласования различных процессов управления и действий исполнителей во времени и пространстве, попытка подчинить различные, иногда противоречивые интересы главной цели [1, с. 36].^[56]