Файл: Эффективность менеджмента организации(«Нефис Косметикс»).pdf

Анализируя понижение показателя рентабельности сбыта, необходимо обратить внимание на уровень притока финансовых средств от продаж и уровень прибыли. Оба показателя за соответствующий период выросли, однако скорость роста выручки опережает скорость роста прибыли на 0,13%, что объясняется повышенными затратами на рекламу и ремонт оборудования.

Основное влияние на снижение прибыли от продаж оказали увеличение административных и коммерческих расходов. Повышение административных расходов в основном обусловлен повышением расходов на ремонт оборудования и помещений в связи с вводом дополнительных производственных мощностей. Повышение коммерческих расходов связан с повышением расходов на рекламу, а также повышением транспортных тарифов.

Вместе с тем доля себестоимости реализованных основных товаров в выручке снизился в 2017 году по сравнению с уровнем 2015 года с 52,7% до 51,7%, т.е. на 1 пункт. С одной стороны увеличение энергозатрат на 7 % за счет повышения тарифов и амортизационных отчислений вследствие ввода в эксплуатацию новых производственных мощностей положили увеличение себестоимости основных товаров. С другой стороны, это увеличение было компенсировано понижением расходов на материалы, которые, в свою очередь на 50 % были обусловлены устойчивым курсом рубля по отношению к доллару и Евро, на 50 % снижением материалоемкости товаров в натуральных и стоимостных показателях.

Отсюда следует, что анализ эффективности менеджмента компании «Нефис-Косметикс» выявил следующие тенденции.

По результатам анализа количественных и качественных показателей деятельности компании можно сделать следующие выводы:

1. Компания является активным участником на рынке продукции бытовой химии. В нынешнее время завод занимает лидирующие позиции в изготовлении бытовой химии и технической продукции в нашей стране. Главная отрасль промышленности, в которой работает, - изготовление продукции бытовой химии: в последнее время их доля в выручке фирмы регулярно росла и по итогам 2017 года составила 88%.

2. Значительный уровень конкурентоспособности компании, оцениваемый по факторам, которыми необходимо руководствоваться: репутация организации и качество ее товаров, стабильное финансовое положение, достаточный производственный и научно-технический потенциал, доля рынка, наличие конкурентных преимуществ.

3. Менеджмент компании различается гибкостью и профессионализмом, о чем говорит успешная производственная деятельность и стабильный прирост в выручки предприятия за последние 5 лет.

4. Благодаря приличным инвестициям в модернизацию производства и внедрению новой системы маркетинга, на протяжении последних лет фирма показала высокую скорость роста выручки.

Философия развития предприятия заложена и в выработанном коллективном мнении мотивирующей формулировке:

• стратегическое мышление;
• ориентация на клиента;
• постоянные изменения.

Компанию отличают от прочих предприятий следующие качества:

1) Рыночная направленность как результат реализации последовательной реструктуризации, максимального использования экономических методов управления.

2) Постоянный поиск путей совершенствования структуры фирмы, менеджмента, ассортиментной политики, дилерской сети, инвестиционной привлекательности фирмы.

Таким образом, система управления компанией характеризуется значительной степенью адаптивности и развития.

Отрицательные выводы по результатам анализа компании в следующем:

1. Скорость роста продаж не опережают скорость изготавления продукции. Это позволяет сделать вывод, что происходит накопление остатков нереализованной продукции на складах компании. Абсолютное значение уровня запасов также возрастает и достигает к началу 2018 года 484 404 тысяч рублей.

2. Настораживает наметившаяся возможность снижения коэффициентов ликвидности.

3. На анализируемой компании чистые оборотные активы равны в 2015 году 62 743 тысяч рублей, в 2016 – 377 640 тысяч рублей, в 2017 – 3 946 тысяч рублей. Понижение показателя говорит об ухудшении финансового положения компании. Недостаток своих оборотных финансовых средств говорит о приобретении дорогостоящих объектов в необоротных активов.

4. Отмечается понижение показателя рентабельности продаж. Скорость роста выручки опережает скорость повышения прибыли на 0,13%, что объясняется возросшими затратами на рекламу и ремонт оборудования.

Далее мы рассмотрим основные направления совершенствования менеджмента компании.

2.3. Основные направления совершенствования менеджмента компании

Основные проблемы организационной структуры компании и способы их решения:

1) Совершенствование бухгалтерского учета и аналитической работы компании. Необходимость компании в адекватной финансовой информации приоритетна. Характерной чертой примененных инноваций в управлении бизнеса предприятия должна являться возможность своевременного получения всеми категориями компании нужной информации и регулярная оценка работы всех категорий. Для этого необходимо децентрализовать учет и анализ хозяйственной деятельности до уровня бизнес-процессов и обеспечить переход на бюджетирование как основной метод планирования и контроля.

Параллельно создается информационно-аналитический центр на уровне всей организации, объединяющий функции бухгалтерского учета, финансового анализа и управления. Задачами этого центра являются аккумулирование и обработка информации, поступающей от команд бизнес-процессов, с целью контроля за деятельностью отдельных бизнес-процессов и всей организации в целом и подготовка рекомендаций о снижении затрат и повышении прибыли.

2) Модификация кадровой подсистемы. Кадровые решения в рамках процесса должны приниматься руководителем процесса, кадровые решения в рамках организации — президентом компании. Критерием принятия таких решений выступает целесообразность использования данного работника для обеспечения эффективности работы данного уровня управления.

Новые правила хозяйствования устанавливают и новые требования к квалификации специалистов, их психологической совместимости в рамках команды. Ранее работник нес ответственность за выполнение своей работы, теперь он несет ответственность за работу всей команды и процесса в целом. В это же время коллектив зависит от продуктивности работы данного работника и несет на себе ответственность за просчеты, допущенные работником при исполнении поставленных задач.

Изменяются условия при подборе руководящего персонала бизнес-процессов: нужда в широкой эрудиции особенно, в сфере экономики и права, навыки к самостоятельному принятию решений и способности обучаться.

3) Изменение системы мотивации рабочего состава. Под этим понимается, что компании необходимо создать иную, наиболее качественную модель мотивации персонала. Это связано с ориентацией деятельности каждой команды на запросы отдельного покупателя, высокими требованиями к квалификации работников.

Существующие мотивационные системы помогают уравнительности в системах оплаты труда и премирования управленческих сотрудников сохраняют рост поощрения в равном объеме лучшего и худшего работника, т. к. размер должностного поощрения управленцев одной квалификационной категории оплачивается равноценно, несмотря от трудового вклада. Малая связь премии с достигнутыми целями тоже изменяет ее сущность и превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Главные направления по созданию грамотной системы мотивации можно сформулировать таким образом:

• изменение системы оплаты труда на оплату по целевому результату;
• введение схемы премирования, связанной с целевыми результатами работы;
• изменение соотношения между фиксированной и плавающей частью заработной платой: снижение фиксированной заработной платы, повышение — гибкой части, связанной с целевым результатом.

Стоит отметить, что соотношение фиксированной и гибкой части зарплаты должно изменяться в зависимости от места сотрудника, занимаемого им в иерархий управления и от уровня личного воздействия на целевой результат. Видно, что вклад управленца процесса в большей степени определяет успех дела, а воздействие обычного сотрудника, мало квалифицированного работника минимально. Установленную оплату труда целесообразнее всего применять к категории временно наемных работников, используемых для решения определенных и ограниченных по времени задач.

Предположительно схема будет выглядеть так:

• главный менеджер — фиксированная заработная плата — 30%, плавающая часть заработной платы — 70%;
• менеджер среднего звена — фиксированная заработная плата — 50% и плавающая часть заработной платы — 50%;
• менеджер нисшего звена и квалифицированные исполнители — фиксированная заработная плата — 70% и плавающая часть заработной платы — 30%.

Именно такое соотношение в зарплате стоит оговаривать в договорах с сотрудником. Фиксированная часть зарплаты должна быть установлена на основе анализа регионального рынка труда, причем в расчет берется не среднестатистический рынок труда, а доходы соответствующих категорий сотрудников у конкурентов данного компании.

4) Выделенная служба логистики. Логистика, это новый подход к товародвижению в сферах изготовления и сбыта, противопоставляющий практике раздельного управления операциями в этих сферах методику управления, согласно которой все операции в логистической службе планируются, реализуются и контролируются в рамках единой организационно-управленческой системы.

Логистика - наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе движения сырья и материалов до производственного предприятия, внутри заводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации.

Нужда введения выявлена в результате анализа компании, где была выявлена проблема затоваривания. Скорость роста реализации продукции не опережают скорость изготовления товара. Это позволяет сделать вывод о том, что происходит накопление остатков непроданного товара на складах компании. Запасы роста объема сбыта в сфере обращения - это, в первую очередь снижение запасов готовой продукции на складе. Здесь большую роль отводится маркетинг стратегии, т.к. рынок конкурентен.

Измененная управленческая структура представлена в приложении 4.

Проведенная реорганизация подразделений и делегирование полномочий соответствующим сотрудниками освободит время Ген. Директора и Директора по производству, которое теперь должно быть организовано для решения стратегических задач. Для заполнения вакансий на должность директора по логистике нужно рассмотреть наиболее подходящие кандидатуры в нутрии самой компании.

Можно также определить направления по улучшению финансового состояния и конкурентоспособности компании (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Направления улучшения финансового состояния и конкурентоспособности компании «Нефис Косметикс»

Все перечисленные направления связаны между собой, так, активный маркетинг способен реализовать накопления готовой продукции на складе, управление расходами способно улучшить показатели деятельности компании, что положительно скажется на его деятельности.

Стоит отметить мероприятия по повышению оборачиваемости оборотного капитала. Основные пути повышения оборачиваемости капитала:

• сокращение продолжительности производственного цикла за счет ускорения изготовления продукции;
• повышение организации материально-технического снабжения с целью регулярного обеспечения компании необходимыми материальными ресурсами и снижения времени нахождения капитала в запасах;
• понижение времени нахождения средств в дебиторской задолженности.

Реализация стратегии управления издержками должна реализовываться по следующим главным направлениям для предприятия «Нефис Косметикс»: