Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение) (Методика построения эффективной системы управления персоналом).pdf

Есть и другие специфические российские особенности, центральной из которых является осознание того, что Россия – развивающаяся демократия, а Запад – развитая. Это значит, что основная проблема и коуча, и клиента – как нести ответственность за свой выбор, за свои решения и за свою свободу. И как при этом уважать чужую свободу, ответственность, выбор и решения^[7].

Философия управленческого коучинга состоит в вовлечении рядовых сотрудников организации в процесс принятия решений, оказывающих влияние на их жизнь. Таким образом между руководством и сотрудниками устанавливаются партнерские отношений, создается команда. Коучинг ориентируется на «мне надо», а не «я обязан». Когда сотруднику «надо», он действует лучше, чем когда он «обязан», поскольку «надо» для себя, а «обязан» кому-то другому.

Менеджером, который владеет техниками коучинга, всегда будет найдена возможность усиления мотивации сотрудников, выявления и реализации их потенциала без помощи внешних консультантов или тренеров. Успешность коуч-руководителя опирается на два взаимодополняющих фактора:

• управленческая компетентность руководителя;
• владение инструментами коучинга.

Следует организовать взаимодействие руководителя и сотрудника, выполнив следующие шаги:

• создать атмосферу безопасности и доверяя, оказать сотруднику поддержку. Это возможно, если стиль управления в организации – демократический, присутствует настрой на сотрудничество. Для начала необходимо, чтобы сотрудник захотел общаться с руководителем открыто, без страха последствий;
• создать максимально высокую мотивацию за счет «сшивки целей». Существуют цели организации, существуют цели руководителя (как в рамках целей организации, так и того, что руководитель хочет от данного сотрудника), существуют, наконец, личные цели сотрудника. Нахождение зоны взаимодополнения, пересечения, совпадения этих целей дает сотруднику полное понимание того, зачем ему необходимо и важно решать эту задачу лично. На основе этого и возникает мотивация, которая заставляет человека быть активным по-настоящему;
• создать креативную среду, атмосферу для творчества. Поиск новых идей организуется и поддерживается руководителем. Принимаются к обсуждению все решения, предложенные сотрудником. Вопросами и поддержкой руководителя происходит активизация мыслительных процессов, расширение «зоны видения» сотрудника. Также возможно введение элементов соревнования с самим собой («а не слабо?!»);
• создать систему стимулирования, которая должна опираться на мотивы, значимые для сотрудников. Следует учесть, что материальные стимулы эффективны далеко не всегда^[8].

По сути, в данной схеме нет ничего нового. Весь вопрос состоит в том, как ее реализовать?

Напомним, что нет необходимости применять техники коучинга для задач, решение которых очевидно и результативно работает.

Тогда возникают вопросы:

• в каких случаях руководитель может предоставить сотруднику возможность самостоятельного поиска решений и выбора варианта для воплощения в жизнь, а не передавать пути решения задачи?
• готов ли руководитель тратить свои силы и время на коучинг вместо того, чтобы использовать менее энергоемкие стили влияния?
• в каких случаях и зачем руководителю нужно постоянно развивать конкретного сотрудника?

Ответим – коучинг реален (и полезен), когда есть возможность для творчества (личные и неоднозначные решения).

Коучинг просто необходим при осуществлении любых изменений. Если пути поставленных задач обсуждаются с подчиненными – гораздо выше вероятность того, что цели будут приняты сотрудниками, тем самым будет создана высокая мотивация. Если же изменения внедряются директивно, авторитарно, существует большой риск того, что инновации будут пробуксовывать, встречая сопротивление трудового коллектива. Кроме того, сотрудниками может быть найдено наилучшее решение, чтобы оптимизировать или качественно перестроить работу.

Система управления персоналом (сокращенное наименование – СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками.

Ядро СУП – кадровая политика организации, включающая совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в длительной перспективе

Ряд методов управления персоналом, зародившиеся и получившие свое развитие на Западе, могут применяться в российских условиях с определенными поправками. Так, например, многие проблемные вопросы могут быть решены с помощью коучинга, девизом которого является выражение «Вы удивитесь своим возможностям!».

Задачами для коучинга могут быть:

• необходимость формирования индивидуального стиля работы сотрудника;
• ситуация, когда существует несколько вариантов решения при отсутствии однозначно правильного (наилучшего);
• необходимость создания нового продукта, разработки нового проекта, подготовки мероприятий, требующих креативного решения;
• необходимость проведения любых инноваций.

ГЛАВА 2 ПРИМЕНЕНИЕ КОУЧИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «МЕГА-АРСЕНАЛ»

2.1 Краткая характеристика ООО «Мега-Арсенал»

Общество с ограниченной ответственностью «Мега-Арсенал» (в дальнейшем – ООО «Мега-Арсенал», Компания) входит в группу компаний «Авто Альянс» и является одним из ведущих поставщиков автопринадлежностей на российском рынке. Компания начала свою деятельность в 2000 году как поставщик автомобильных ламп.

Основными направлениями деятельности ООО «Мега-Арсенал» в настоящее время являются автоаксессуары и автолампы. Ассортимент Компании превышает 10000 наименований.

Основная концепция развития ООО «Мега-Арсенал» – «Мегамаркет для оптовиков». Особое внимание в Компании уделяется ассортименту и качеству продукции, уровню предоставляемого сервиса.

В 2007 году ООО «Мега-Арсенал» приступило к производству линии автоаксессуаров (собственная торговая марка «MEGA ELEGANCE»), в 2015 году запущена в производство широкая линейка автоаксессуаров под собственным брендом «АВТОСТОП». С 2014 года компания развивает собственную розничную сеть «АВТОСТОП».

Организационно-управленческая структура ООО «Мега-Арсенал» приведена на рисунке 2.

В целом организационная структура управления ООО «Мега-Арсенал» может быть охарактеризована как линейно-функциональная. Каждое подразделение Компании выполняет задачи определенного типа, комплектуется определенного профиля специалистами и несет ответственность только за свой специальный круг задач.

Линейно-функциональная структура управления обладает следующими достоинствами:

Директор ООО «Мега-Арсенал»

Производственная служба

Служба сбыта

Финансовая служба

Отдел оптовой торговли

Служба разработки и технической поддержки

Служба маркетинга и рекламы

Отдел розничной торговли

Служба технической реализации комплексных заказов

Служба персонала

Отдел качества

Хозяйственная служба

Конструкторский отдел

Техническая служба

Технологический отдел

Рисунок 2 – Организационно-управленческая структура ООО «Мега-Арсенал»

• стимулирование деловой и профессиональной специализаций;
• снижение тенденций к дублированию усилий, использования ресурсов организации в функциональных областях. Однородные работы могут быть сконцентрированы в одном месте, что практически всегда предоставляет организации возможность получить выигрыш в удельных затратах.
• в функциональных областях улучшается координация. Применение различных новшеств при решении однородных задач, дают возможность получить значительный экономический эффект.

Линейно-функциональная структура обладает следующими недостатками:

• весьма часто подразделения проявляют более значительную заинтересованность в реализации своих локальных целей и задач, нежели чем общих целей всей организации. Вследствие этого для достижения общих целей организации высшему руководству необходимо прилагать значительные усилия.
• вероятность конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями растет;
• слишком длинная цепочка передачи информации, команд «руководитель – непосредственный исполнитель» в больших организациях.

Деятельность ООО «Мега-Арсенал» в последние годы можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль. Удельная рентабельность, допустив резкий спад в 2016 году, в 2017 году вернулась на уровень 2015 года. Данному факту способствовала работа по снижению издержек Компании, которая проводилась в 2017 году.

Что же касается персонала ООО «Мега-Арсенал», то здесь налицо весьма тревожная тенденция – персонал в Компании надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Это утверждение подтверждают, данные о движении рабочей силы ООО «Мега-Арсенал», которые сведены в таблицу 1.

Таблица 1 – Данные о движении рабочей силы в ООО «Мега-Арсенал»

Коэффициент оборота по приему персонала (К) рассчитывается по формуле (1):

К= (1)

Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2):

К= (2)

Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (3):

К= (3)

Коэффициент постоянства состава персонала компании (К) рассчитывается по формуле (4):

К= (4)

Анализ данных таблицы 1 подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом Компании. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2017 года составляет 64 %, снижается коэффициент постоянства кадров.

Следует отметить, что из Компании в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора, адаптации и обучения, проблемах с мотивацией в ООО «Мега-Арсенал», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

2.2.Практика управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал»

В п.1.1 настоящей курсовой работы были рассмотрены составляющие системы управления персоналом. Рассмотрим существенные элементы системы управления персоналом с учетом особенностей рассматриваемой организации, такие, как:

• подбор и найм персонала;
• адаптация новых сотрудников;
• оценка персонала;
• обучение персонала;
• мотивация и стимулирование персонала.

Подбор и найм персонала. Диагностика потребности в персонале в подразделениях ООО «Мега-Арсенал» не ведется. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции передаются в службу персонала.