Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение) (Методика построения эффективной системы управления персоналом).pdf

В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, сотрудники службы персонала, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Проводятся следующие мероприятия:

• привлечение кандидатов (размещают информацию о вакансии, в основном, на бесплатных сайтах Интернета, посвященных трудоустройству. Иногда объявления подаются в газеты по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск, в рамках которого объявления о вакантном месте размещаются на информационных стендах. Сотрудники службы персонала также анализируют личные дела с целью подобрать сотрудников с требуемыми характеристиками, обращаются к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов на вакантные позиции. Поиск внутри Компании не влечет за собой значительные финансовые затраты, укрепляет авторитет руководства в глазах сотрудников. Кандидаты на вакантные позиции, отобранные таким образом, не нуждаются в интеграции в ООО «Мега-Арсенал». В то же время внутренний поиск часто встречает сопротивление со стороны руководителей подразделений, которые стремятся «скрыть» лучших сотрудников, сохраняя их «для себя». Помимо этого следует помнить, что при поиске кандидатов внутри Компании возможности выбора ограничены числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей;
• телефонное собеседование;
• собеседования в ООО «Мега-Арсенал». За организацию собеседований отвечают специалисты службы персонала, они же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений. В случае подбора кандидатов на позицию руководителя подразделения, проводятся собеседования с Директором.

С принятыми работниками в службе персонала заключается трудовой договор.

Адаптация новых сотрудников в ООО «Мега-Арсенал» проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения, старший специалист или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.

По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении сотрудником испытательного срока, в основе которого лежит оценка, данная наставником, осуществляется руководителем подразделения. При оценке используются как объективные, так и субъективные показатели.

Правильно организованное наставничество способствует предупреждению возможных негативных последствий и серьезных финансовых потерь, поскольку:

• способствует удержанию работника в компании, тем самым снижая в целом текучесть кадров и косвенные потери, связанные с отсутствием данного специалиста;
• затраты в адаптационном периоде снижаются, так как Компанией несутся определенные потери, причиной которых является низкая эффективность труда работника в данном периоде.

Теоретическая составляющая наставничества выглядит довольно привлекательно, однако анализ организации адаптации персонала в ООО «Мега-Арсенал» выявил ряд общих негативных моментов, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. В результате беседы с руководителями Компании было установлено, что:

• «старые» сотрудники ООО «Мега-Арсенал» не всегда благожелательно настроены по отношению к новичкам и готова помогать им. Сотрудниками со стажем работы в Компании новые работники часто видятся как потенциальные конкуренты (следует отметить, что руководство Компании этого порой и не скрывает). Подразделениям зачастую после выхода новых сотрудников на работу, устанавливаются планы, в которых «заложена» полноценная работа новичков. Поскольку практически все новые работники не способны определенное время трудиться с полной отдачей, то на работников со стажем ложится существенная дополнительная нагрузка. Для преодоления данного негативного момента руководители подразделений должны разъяснять старым сотрудникам необходимость расширения штата и разрабатывать разумные планы работ;
• крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Уже сам подбор кандидатов на роль наставников является сложной задачей. Но когда наставник должен решать многочисленные проблемы подопечного (иногда – нескольких подопечных), а эта работа никаким образом не компенсируется, наставничество воспринимается только в качестве дополнительной обузы. К тому же собственные должностные обязанности с наставника не снимаются. Иногда наставнику приходится доделывать работу своих подопечных. Поэтому большинство опытных сотрудников, используя любые предлоги, отказываются от того, чтобы выполнять обязанности наставника, соответственно, формирование системы наставничества заходит в тупик.

Оценка персонала. Следует отметить, что система оценки деятельности персонала в ООО «Мега-Арсенал» не сформирована. В настоящее время регулярная оценка персонала осуществляется руководителями подразделений. Директор Компании придерживается мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой руководитель подразделения и так знает, кто и как работает под его началом. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит. Как метод оценки используется интервью сотрудника с руководителем. Руководители подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для «повышения эффективности повседневной работы подчиненных». Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются.

Обучение персонала. Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в ООО «Мега-Арсенал» не проводится. Крайне редкие решения об обучении сотрудников чаще всего, принимается стихийно, по ощущениям директора Компании, им же утверждается бюджет на обучение персонала. Задача, чаще всего ставится достаточно размыто, например: «Пора поучить сбытовиков, что-то они у нас слабо продвигают продукцию». Как правило, ответственный сотрудник службы персонала проводит обзор предлагаемых на рынке обучения тренинговых программ, обсуждает их с руководителями отделов, финансовым директором, который, в свою очередь, обсуждает финальные предложения с директором ООО. Первоначальный выбор делается по стоимости предлагаемого тренинга. Нельзя сказать, что руководство ООО «Мега-Арсенал» стремится покупать самые дешевые тренинги, но при выборе тренинговой компании цена тренинга занимает одно из ведущих мест. Тренеры из выбранных компаний приглашаются на ООО «Мега-Арсенал» для проведения презентации. Иногда руководители отделов Компании сами ходят на презентации тренинговых компаний. Специальных мероприятий по оценке эффективности обучения не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью основывается на субъективных ощущениях директора ООО «Мега-Арсенал», руководителей подразделений и сотрудников, прошедших обучение.

В 2014 году руководство Компании решило провести ряд коуч-сессий с ключевыми сотрудниками службы сбыта, пытаясь достичь этим следующие цели:

• выработать индивидуальный стиль работы ключевых сотрудников службы сбыта;
• повысить эффективность их работы;
• мотивировать ключевых сотрудников службы сбыта, продемонстрировать им, насколько руководство их ценит и заботится об их развитии.

Была сформирована группа из десяти ключевых сотрудников службы сбыта, проведен ряд переговоров, в результате которых был подобран коуч. После проведения коуч-сессий никаких изменений в работе сотрудников службы сбыта замечено не было. Проект посчитали неудачным, постепенно про него почти забыли. Никакого анализа результатов проекта проведено не было.

Автором настоящей работы был проведен самостоятельный анализ данного проекта. Несмотря на тот факт, что с момента проведения проекта прошло довольно много времени, удалость установить следующее:

• сотрудники службы сбыта, входящие в группу для проведения коучинга, не были мотивированы на прохождение данной процедуры. Более того, никто даже не разъяснил им, «что с ними будут делать» и зачем это нужно. Информация ограничивалась высказываниями типа: «Руководство оказывает вам честь…Потрачены серьезные деньги….». В результате практически все участники группы восприняли свое участие в проекте как очередную фантазию руководства и отнеслись к этому недостаточно серьезно;
• консультант, проводящий коучинг, по сути, не являлся коучем. Был нарушен главный принцип коучинга: коучем не даются клиенту готовые ответы и решения, не указывается, что и как надо делать, а оказывается помощь в самостоятельном поиске наилучшего решения. По сути, проводимое мероприятие являлось индивидуальным тренингом продаж для сотрудника. Консультантом были даже предоставлены рабочие тетради всем участникам группы, выдержки из которых приведены в Приложении 1. Даже «пробежав» глазами эти страницы, видно, что ни о каком коучинге речь не идет;
• сотрудники службы персонала ООО «Мега-Арсенал» весьма формально отнеслись к анализу рынка обучения и развития персонала и формированию процедур отбора наиболее эффективного коуча. Если руководство ООО не совсем уверенно чувствует себя в терминологии коучинга и не совсем ясно представляет себе, что это такое, то сотрудники службы персонала обязаны были «просветить» руководство, или, по крайней мере, грамотно подобрать коуча. Правда, следует заметить, что менеджер по обучению персонала, ответственный за эти мероприятия, в ООО «Мега-Арсенал» уже не работает.

Автором настоящей работы эти соображения были донесены до руководства ООО «Мега-Арсенал»». Информация была воспринята с благодарностью, было заявлено о желании руководства ООО вновь вернуться к теме коучинга. Автора попросили подготовить рекомендации по данному вопросу, чтобы «мы снова не совершили эту досадную ошибку и не тратили деньги так неэффективно» (со слов Директора ООО «Мега-Арсенал»).

Мотивация и стимулирование персонала. Можно смело утверждать, что в ООО «Мега-Арсенал» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику Компании, включает:

• базовый оклад (фиксированная часть);
• переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Базовый оклад каждого сотрудника рассматривается индивидуально также как и премиальная часть и разглашению не подлежит. Заработную плату в ООО повышают нечасто, размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения руководства. Следует отметить, что руководство Компании интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам службы персонала по сбору такого рода информации.

Руководство ООО «Мега-Арсенал» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание руководителя к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

Таким образом, анализируя состояние СУП в ООО «Мега-Арсенал», можно говорить об:

• отсутствии целостной СУП;
• относительно удовлетворительной ситуации в области мотивации и стимулирования персонала. Остальные области нуждаются в совершенствовании.

2.3 Возможности применения коучинга в системе управления персоналом ООО «Мега-Арсенал»

Учитывая определенный (пусть и не очень удачный) опыт в части применения коучинга в ООО «Мега-Арсенал», можно порекомендовать применение коучинга в подсистеме обучения и развития СУП Компании. В качестве стратегической цели можно предложить формирование в ООО «Мега-Арсенал» системы коуч-менеджмента.

Для того, чтобы структурировать у руководства Компании и сотрудников службы персонала представления о месте коучинга в подсистеме обучения и развития персонала, автором настоящей работы была сформирована таблица «Коучинг и другие методы обучения персонала» (см. таблицу 2).

Вполне логично ожидать вопроса руководства ООО «Мега-Арсенал»: «Где нам взять внутренних коучей?».

Таблица 2 – Коучинг и другие методы обучения персонала

Прежде всего, их нужно искать среди руководства Компании, руководителей подразделений, сотрудников службы персонала, которым интересно развивать себя, структуры организации и Компанию в целом. При этом необходимо понимать, что для воспитания коучингового мышления, в основе которого лежат непрерывное развитие и постоянное совершенствование требуется довольно значительное время (по оценке специалистов в области коучинга – не менее 1,5 лет)^[9]