Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение) (Методика построения эффективной системы управления персоналом).pdf

Естественно, ООО «Мега-Арсенал» потребуется помощь профессиональных коучей для обучения своих внутренних коучей. Автор рекомендует организовать конкурс, для отбора руководствоваться треугольником взаимовлияния в коучинге (см. рисунок 3).

Потенциал связки

Коуч-Партнер

Результат

Процесс

(= технология)

Рисунок 3 – Треугольник взаимовлияния в коучинге

Также полезно обращать внимание на ошибки, которые совершают непрофессиональные коучи, а именно:

• неспособность отказаться от решения проблем, т.е. коуч не помогает клиенту найти решение задачи, а предлагает свои решения;
• неспособность понять, что клиент говорит, а что не говорит;
• коуч слишком много говорит, затрудняя тем самым работу клиента;
• коуч пытается сделать слишком много за одну сессию;
• коуч дает советы.

Отобрав наилучшего для ООО «Мега-Арсенал» профессионального коуча и пройдя у него обучение, внутренние коучи будут готовы к формированию системы коуч-менеджмента.

Итак, этапы коуч-менеджмента:

1. Устанавливаются взаимоотношения коучинга, заключается «контракт на содостижение» определенной цели. Согласуются правила работы:

• сотрудник просит о помощи;
• коуч-менеджер объясняет правила работы, оказывает помощь в формировании ожиданий в целом

1. Определяются задачи для конкретной встречи:

• коуч-менеджер и сотрудник совместно детализируют задачу на конкретную встречу;
• сотрудником уточняются свои ожидания от конкретной встречи.

1. Исследуется текущая ситуация (проблема):

• коуч-менеджер старается получить понимание текущей ситуации (проблемы) и отношения к ней сотрудника, оказать помощь в том же сотруднику, задавая вопросы и активно слушая;
• сотрудником совместно с коучем-менеджером исследуется ситуация, определяется отношение к ней.

1. Определяются внешние и внутренние препятствия на пути к результату:

• коуч-менеджер старается понять, что же мешает сотруднику достичь цель и оказать ему помощь в осознании препятствий, исследовании их;
• сотрудником исследуются свои препятствия (внешние и внутренние)

1. Вырабатываются и анализируются возможности по преодолению препятствий:

• коуч-менеджером задаются вопросы, используются другие методы, которые провоцируют сотрудника на поиск решений и преодоление ограничений;
• сотрудником исследуются возможности преодоления препятствий.

1. Выбирается конкретный вариант действий и составляется план:

• коуч-менеджер помогает сотруднику анализировать возможности;
• сотрудником анализируются возможности, выбирается конкретный вариант, составляется план действий.

1. Коуч-менеджер договаривается с сотрудником о том, что должно быть сделано к их следующей встрече (устанавливается конкретный срок)

Следующая встреча должна начинаться с обзора сделанного, «что получилось, а что можно было лучше сделать».

Примеры вопросов для коуч-сессии приведены в Приложении 2.

В Приложении 3 сформулированы 15 ценностей, которые дает сотруднику коуч-менеджер.

Цель коучинга – создание условий самообучения, чтобы сотрудник, в процессе работы учился добыче необходимых знаний и опыта. Коуч-менеджерером запускается механизм самостоятельного обретения знаний сотрудников посредством индивидуальной нематериальной мотивации.

В результате применения коучинга, ООО «Мега-Арсенал» получит следующие преимущества:

• улучшится продуктивность деятельности персонала;
• персонал будет быстрее обучаться без отрыва от работы;
• взаимоотношения в коллективе улучшатся;
• у руководителей появится больше свободного времени, поскольку персонал, который подготовлен методом коучинга принимает ответственность, его не надо подгонять и тотально контролировать. Таким образом, у руководителей освободится время для того, чтобы исполнять функции более высокого порядка;
• в организации увеличится количество конструктивных идей, поскольку обстановка, которая создается с помощью коучинга, поощряет конструктивные предложения от сотрудников, при этом сотрудники не опасаются, что их высмеют или, что за их предложением последуют «оргвыводы»;
• мастерство и ресурсы сотрудников будут лучше использоваться. Много талантов, не выявленных ранее, открывается с помощью коучинга;
• сотрудники будут быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях. В организациях, где людей ценят, они готовы реагировать до того, как прозвучат призывы к действию;
• организация станет более гибкой и адаптивной к изменениям.

Еще раз повторим, что ООО «Мега-Арсенал» потребуется помощь профессиональных коучей, обучение ряда руководителей и сотрудников, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство ООО «Мега-Арсенал» могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.

Общество с ограниченной ответственностью «Мега-Арсенал» входит в группу компаний «Авто Альянс» и является одним из ведущих поставщиков автопринадлежностей на российском рынке.

Деятельность ООО «Мега-Арсенал» в последние годы можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль. Удельная рентабельность, допустив резкий спад в 2016 году, в 2017 году вернулась на уровень 2015 года. Данному факту способствовала работа по снижению издержек Компании, которая проводилась в 2017 году.

Что же касается персонала ООО «Мега-Арсенал», то здесь налицо весьма тревожная тенденция – персонал в Компании надолго не задерживается. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2017 года составляет 64 %, снижается коэффициент постоянства кадров.

По результатам анализа СУП в ООО «Мега-Арсенал», можно сделать выводы, что:

• целостная СУП в Компании отсутствует;
• относительно удовлетворительная ситуация наблюдается в области мотивации и стимулирования персонала. Остальные области нуждаются в совершенствовании.

Компания имеет неудачный опыт проведения коуч-сессий в 2014 году, тем не менее, руководство ООО «Мега-Арсенал» проявляет интерес к коучингу.

Представлен ряд рекомендаций по применению коучинга в СУП ООО «Мега-Арсенал».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – проведен анализ системы управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал» и разработаны конкретные практические предложения по применению коучинга, направленные на повышение ее эффективности.

В целом выполнены важнейшие задачи курсовой работы:

• проанализированы теоретические основы применения коучинга в системе управления персоналом;
• дана краткая характеристика ООО «Мега-Арсенал»»;
• проведен анализ системы управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал»;
• даны рекомендации по использованию коучинга в повышении эффективности системы управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал».

Система управления персоналом (сокращенное наименование – СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками.

Ряд методов управления персоналом, зародившиеся и получившие свое развитие на Западе, могут применяться в российских условиях с определенными поправками. Так, например, многие проблемные вопросы могут быть решены с помощью коучинга, девизом которого является выражение «Вы удивитесь своим возможностям!».

Задачами для коучинга могут быть:

• необходимость формирования индивидуального стиля работы сотрудника;
• ситуация, когда существует несколько вариантов решения при отсутствии однозначно правильного (наилучшего);
• необходимость создания нового продукта, разработки нового проекта, подготовки мероприятий, требующих креативного решения;
• необходимость проведения любых инноваций.

Общество с ограниченной ответственностью «Мега-Арсенал» входит в группу компаний «Авто Альянс» и является одним из ведущих поставщиков автопринадлежностей на российском рынке.

По результатам анализа СУП в ООО «Мега-Арсенал», можно сделать выводы, что:

• целостная СУП в Компании отсутствует;
• относительно удовлетворительная ситуация наблюдается в области мотивации и стимулирования персонала. Остальные области нуждаются в совершенствовании.

Компания имеет неудачный опыт проведения коуч-сессий в 2014 году, тем не менее, руководство ООО «Мега-Арсенал» проявляет интерес к коучингу.

По результатам проведенного исследования представлены предложения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ООО «Мега-Арсенал»:

• отбор и обучение внутренних коучей, которые были бы ориентированы на достижение результата и знали бы, как этот результат гарантировать;
• подходы к подбору профессиональных коучей для обучения сотрудников ООО;
• описаны этапы коуч-менеджмента;
• представлены примеры вопросов для коуч-сессии;
• рассмотрены преимущества, которые получит ООО «Мега-Арсенал от внедрения коучинга.

Без сомнения, ООО «Мега-Арсенал» потребуется помощь профессиональных коучей, обучение ряда руководителей и специалистов основам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство ООО «Мега-Арсенал» могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.

Главное, чтобы коучинг обеспечил и прибыль организации, и желаемое результативное изменение сотрудников ООО «Мега-Арсенал»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2016. – 624 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2014. – 688 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 575 с. 
6. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 656 с.
7. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2014. – 256 с.
8. Кязимов К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. = М.: МИК, 2017. – 240 с.
9. Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2015. –394 с.
10. Рыбкин И. Системно-интегративный коучинг: концепты, технологии, программы / И. Рыбкин, Э. Падар. – М.: Институт Общегуманитарных исследований, 2009. – 448 с.
11. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
12. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
13. Тарасов В. Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим. – М.: Добрая книга, 2017. – 498 с.
14. Уитмор Д. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 312 с.
15. Управление персоналом организации: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом», «Экономика труда» / Гос. ун-т упр.; под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 694 с.
16. Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 208 с.
17. Базаров Т.Ю. От Аристотеля до коуча XXI века // Управление персоналом. № 19. 2015. С.6-10
18. Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим? // Управление персоналом. № 3, 2005. С. 46 – 47
19. Королихин А. Коуч – это ролевая модель // Управление персоналом. № 6. 2017. С.48-49
20. Петрова Н. Российский Коучинг в контексте международного: «срединный» российский путь, открытый процессам глобализации // Управление персоналом. № 2. 2003. С. 31-34
21. Чумакова С. Мы работаем с человеком как с целостной личностью // Управление персоналом. № 1. 2017. С.6-8

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Выдержки из «Рабочей тетради коучинга»

Восемь принципов руководства качеством

Принцип 1 - Ориентация на потребителя

Любая организация зависит от своих клиентов, и поэтому необходимо идентифицировать и понять имеющиеся потребности клиентов, а также прогнозировать дальнейшие, стремясь удовлетворить и превзойти их.

Принцип 2 - Лидерство

Лидерство - это не административная деятельность, оно необходимо для единства цели и продвижения к ней, а также призвано создать среду в которой сотрудники организации смогут полностью посвятить себя выполнению поставленных целей.

Принцип 3 - Участие людей

Сотрудничество и причастность людей позволяют широко и эффективно использовать их

способности на пользу организации.

Принцип 4 - Подход как к процессу

Для эффективного достижения результатов следует рассматривать ресурсы и деятельность как процессы.

Принцип 5 - Системный подход

Определение и понимание системы взаимосвязанных процессов и руководство ею для достижения целей способствует эффективной работе организации.

Принцип 6 - Постоянное улучшение

Цель, постоянно существующая в организации

Принцип 7 - Подход к принятию решений на основе фактов

В основе эффективных решений лежит логический и интуитивный анализ данных и фактической информации.

Принцип 8 - Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Подобные отношения между организацией и ее поставщиками принесут дополнительную выгоду обеим сторонам.

Продолжение Приложения 1

Принцип подачи открытой обратной связи

• Говорите больше о своих наблюдениях, а не о заключениях, к которым Вы пришли.
• Больше описаний, меньше оценок.
• Описывая поведение другого человека, старайтесь больше пользоваться категориями типа «в большей или меньшей степени...», а не «ты всегда...» или «ты никогда...».
• Говорите больше о том. что происходит сейчас или было недавно. Не упоминайте негативного прошлого.
• Старайтесь давать как можно меньше советов, лучше высказывайте свои соображения, как бы делясь мыслями и информацией с партнером.
• Выделяйте то. что может помочь другому, что он мог бы при желании изменить, а не то. что дает разрядку Вам самим.
• Не давайте обратную связь большими порциями - иначе партнер не успеет все осмыслить.
• Выбирайте подходящее время, место и ситуацию.
• Подача обратной связи - серьезная работа, требующая сосредоточенности, смелости, уважения к себе и другим.