Файл: Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА).pdf

Из таблицы 2 видно, что значительное место среди активов Сбербанка России занимают высоколиквидные активы (включая краткосрочные вложения в ценные бумаги) и ссудная задолженность. На протяжении всего периода исследования среди активов наибольшую долю занимает ссудная задолженность, затем краткосрочные вложения в ценные бумаги и на третьем месте – высоколиквидные активы. Важно отметить, что в 2014 году по отношению к 2012 году доля краткосрочных вложений в ценные бумаги снижается с 11,4% до 8%, доля долгосрочных вложений в ценные бумаги напротив растет, но более низкими темпами – с 3,4% до 5,5%.

Таким образом, в Сбербанке России произошли изменения в структуре активов, которые можно оценить как перераспределение интересов банка на рынке. Доля работающих активов в совокупности практически не изменилась на протяжении всего периода, и составляет порядка 85-86%, однако их состав качественно меняется в пользу ссудных операций, Сбербанк России планомерно сокращает свои вложения в ценные бумаги, как краткосрочного, так и долгосрочного характера.

Рост пассивов ПАО Сбербанк России за исследуемый период был вызван как увеличением обязательств банка на 7834,1 млрд. рублей или на 39,6%, так и ростом собственных средств на 330,8 млрд. рублей или на 16,7%. Необходимо отметить, что доля обязательств в структуре пассивов имеет тенденцию к увеличению, а вот собственные средства как статья пассива Сбербанка уменьшаются из года в год в общей сумме пассивов.

Такая структура привлеченных средств характерна для большинства российских коммерческих банков. Основу ресурсной базы ПАО Сбербанк России традиционно составляют средства частных клиентов, привлеченные во вклады (таблица 4).

Таблица 4 Структура и динамика ресурсной базы ПАО «Сбербанк России».

Анализ динамики основных финансовых результатов показал, что деятельность ПАО Сбербанк России развивается достаточно эффективно, что обеспечивается превышением доходов над расходами банка и получением фактической прибыли по итогам отчетного года.

2.2.Анализ системы мотивации сотрудников в ПАО «Сбербанк России»

В настоящее время мотивация в ПАО «Сбербанк России»представляется в виде потребностей, которые влияют на внутреннюю мотивацию сотрудников. Рассматривая ПАО «Сбербанк России» хотелось бы сказать, что это крупный банк в Российской Федерации, который обладает широкой сетью подразделений и предоставляет спектр инвестиционных и банковских услуг.

Начиная с 2011 году в Сбербанке происходят серьезные изменения по отношению к сотрудникам. Введенные инновации в данной организации могли бы даже стать примером для зарубежных стран. В компании вводится система профильных компетенций для персонала. Если углубляться подробнее, то это те навыки и особенности поведений, которые необходимы для предотвращения конфликта в коллективе. То есть, если рассматривать какую-то конкретную должность, то под нее создаются идеальная модель работника. [10,c.80]

Такая система позволяет более тщательно выбирать кандидатов на эту должность. Для сотрудников, уже работающих в этой компании, создается стимул к саморазвитию, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. На этом основании происходит подготовка персонала прямо на рабочем месте, используя современные технологии. При этом приобретаютсяпрактические знания и навыки. А так же можно устраивать специальные семинары, тренинги. Руководители различных отделений Сбербанка часто нанимают специалистов, чтобы провести исследования, с помощью которых они узнают, на каком уровне находится мотивация персонала.

Развитие личных качеств персонала, укрепление их здоровья - важное условие успеха работы. Еще Сбербанк вводит интересную и эффективную мотивацию по сплочения сотрудников, а именно каждый работник обязан носить зеленый шарфик на шее с эмблемой Сбербанка. В ПАО «Сбербанк России» существует ряд способов стимулирования сотрудников, которые делят на две группы – денежные и неденежные стимулы. [11,c.92]

К денежным относят:

1. премии;

2.процент прибыли;

3.дополнительные пособия;

4.бонусы за правильное выполнение заданий;

5.комиссионные выплаты;

6.выплаты к 10-летию, 20, 30 и пр.

Ко второй группе относят :

1.страхование, как социальное, так медицинское;

2. банковские льготы;

3.оплата услуг связи;

4.оплата транспорта;

5.пенсия;

6. предоставление места на парковке или даже выделение личногоавтомобиля или секретаря;

7.получение путевок в дома отдыха или заграницу;

8.оплата обучения и прочее.

В итоге можно сделать вывод, что в данный момент эффективнее неденежные стимулы. В данной компании существуют градации мотивации для персонала разных уровней. Система «Приоритетных проектов». В ней оцениваются менеджеры высшего звена. В ней работник самостоятельно расставляет цели по которым следуют дальнейшие уровни. Для того, что бы оценить персонал, используют систему «5+».

В нее заложено пять основных факторов:

1. Результативность

2. Самообразование

3. Инновации рабочего процесса

4. Клиентоориентированность

5. Работа в коллективе.

Например, от объема продаж зависит премия операционистов. Еще каждый год в компании проводят мероприятие «Лучший работник». Победа в нем предоставляет возможность проходить стажировку в лучших отделениях банка и при это получать дополнительное образование.

В результате проведенного исследования хотелось бы отметить, что мотивация обязана носить системный характер, необходимо оценивать труд по измеряемым показателям. Эти показатели должны быть очень просты и связаны с обязанностями сотрудника.[12,c.100]

Подведем итог по второй главе: в ней были рассмотрены вопросы, связанные с изучением краткой характеристики деятельности ПАО «Сбербанк России», а также изучена система мотивации сотрудников в ПАО «Сбербанк России»

3.ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

3.1.Проблемы в системе мотивации сотрудников ПАО «Сбербанк России» и пути их преодоления

Все организации в ходе своей хозяйственной деятельности сталкиваются с различными видами рисков, но особенно важно это становится во времена экономического спада или кризиса. Учет рисков позволяет принимать эффективные управленческие решения и свести возможные потери к минимуму, что актуально для российских компаний в современных геополитических и экономических реалиях. Для этого необходимо различать виды рисков и выделять основные очаги их возникновения.

Для того, чтобы организация ПАО «Сбербанк России»успешно развивалась и осуществляла свою деятельность, ее сотрудники должны быть заинтересованы в работе и выполнении своих прямых обязанностей. Руководителю ПАО «Сбербанк России»необходимо поощрять квалифицированных сотрудников и направлять их энергию на выполнение важных для компании задач; создавать условия, которые необходимы для привлечения подготовленных специалистов, у которых есть желание работать в данной организации и которые способны принести ей пользу. Необходимо также увольнять сотрудников, не отвечающих требованиям организации. 

Построение системы мотивации в конкретной компании начинается с определения стратегических задач организации, составления планов развития, установления модели корпоративной культуры организации.

В организации ПАО «Сбербанк России» можно выделить ряд проблем, связанных с системой мотивации. Ниже представлены некоторые из них:

1.увольнение профессиональных и активных кадров и в то же время нежелание увольняться пассивных и неинициативных сотрудников.

2.поставленные перед сотрудниками задачи остаются нерешенными.

3.нездоровая внутренняя конкуренция и тд.

Для избежания либо решения проблем, связанных с системой мотивации необходимо тщательно анализировать данную систему. Система мотивации должна быть стабильна, чтобы избежать непонимания системы сотрудниками, чтобы не было дезориентирующего фактора.

В практике зарубежных организаций используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Большинство из них связано с денежной мотивацией. Почти всегда используют аналитические системы заработной платы, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемых работ с учетом уровня образования сотрудников, вложения физической силы, комфорта условий труда и т.д. При этом премиальная часть заработной платы, которая играет роль награды за какой-либо взнос работника в развитие организации не превышает 1/3 часть зарплаты. Сотрудники компаний принимают разное участие в распределении прибыли. Для того, чтобы решать производственные задачи определяются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, которые принимают решения о денежном поощрении рабочих.[13,c. 70]

Одной из действенных методов мотивации зарубежных стран является создание самоуправляемых групп. Группы самостоятельно решают вопросы о планировании работ, зачислении в штат новых работников, проведении совещаний, форме общения с другими подразделениями. Члены групп по очереди участвуют в общем совещании руководителей.

В большинстве организаций управление персоналом представляют отдельно от показателей работы организации. Сотрудников используют как инструмент для решения тех или иных задач. Но при данном подходе, организация не получает нужной отдачи от сотрудников, рациональное управление персоналом здесь отсутствует. В то же время, смена подхода на экономический данную ситуацию меняет целиком и полностью.   

Выявление ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. Без глубокого изучения таких явлений как потребности и мотивы, восприятие систем стимулирования, стиль руководства и лидерства, ценности и смыслы, установки и другие, невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции.

3.2.Мероприятия по улучшению мотивационной деятельности в ПАО «Сбербанк России»

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника в ПАО «Сбербанк России»как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организации ПАО «Сбербанк России» имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.