Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ДЛЗ.pdf

В 2017 г. по сравнению с уровнем 2016 г. произошло изменение реализации продукции в сторону увеличения: лифты ДЛ-0411/ЛП-0411 сократились на 27%; лифты ДЛ-0416/ЛП-0416 на 21%; лифты ДЛ-0606/ЛП-0606 сократились на 2%; лифты ДЛ-0611/ЛП-0611 увеличились на 15% и прочие увеличились на 3%.

Производство лифтов ДЛ-0601/ЛП-0601, в 2016 г. к 2015 г., увеличилось на 6%.

Увеличение темпов роста по годам 2016 г. к 2015 г. и 2017 г. к 2016 г. произошло в основном за счет изменения цены выпускаемых изделий, структуры выпуска. В приложении 10 представим данные о ритмичности производства ООО «ДЛЗ». Таким образом, коэффициент ритмичности равен:

- за 2016 г. - 0,862;

- за 2017 г. - 0,957.

Из данной табл. 17 о ритмичности производства видно, что ритмичность за 2017 г. составила 0,957 ед., а в 2016 г. была 0,862 ед. Завод улучшил работу по ритмичности выпускаемой продукции, особенно в первых двух декадах. В первой декаде за 2017 г. 24,6% против 18,7% в 2016 г., во второй декаде 30,8% против 29,2%. Обеспечение производства в 2017 г. основными и вспомогательными материалами, комплектующими изделиями осуществлялось по долгосрочным договорам и по разовым договорным письмам на условиях предоплаты и по факту получения. Было заключено 237 договора на поставку как основных материалов, так и вспомогательных.

Закупки производились согласно плану производства, опытных ордеров, разовых заявок цехов и служб с учетом складских остатков и незавершенного производства. Ежемесячно составлялись планы закупок и платежей на основные и вспомогательные материалы. В течение 2017 г. происходило изменение цены на материалы. Особенно следует отметить ежемесячное колебание цен на ПВХ пластикаты, медную и алюминиевую катанку. Отсюда, можно отметить, что ООО «ДЛЗ» работает по системе «Ритм». Сегодня данная система является довольно устаревшей, т.к. она:

- выдает большие распечатки, в которых трудно разобраться;

- начальник цеха самостоятельно определяет какую деталь надо запустить в производство сегодня, а какую через неделю (заделы). В результате принимается множество не самых правильных решений;

- система «Ритм» уже не позволяет эффективно работать с такими объемами и продуктовыми линиями;

- система «Ритм» не сквозная и не может связать разнородные по времени данные. Часто срываются сроки выпуска изделий, снижается их качество, возникает дефицит комплектующих;

- когда приходит заказ, предприятие практически сразу включает его в план, в результате чего у предприятия возникает дефицит сырья;

- также операции, которые выполняет система «Ритм» не возможно интегрировать с другими действующими системами управления предприятием, например: SCM (Планирование Цепочек Поставок), ERP (Планирование Ресурсов Предприятия), SSM (Продажи и Управление Сервисом) и АСУТП (Автоматизированные Системы Управления Технологическими Процессами). Это не позволяет обеспечить своевременный и всеобъемлющий контроль критических производственных процессов.

Отсюда, ООО «Дмитровский лифтостроительный завод» производит линейку пассажирских лифтов, всех ценовых сегментов: экономичный, бизнес и премиум класс. ООО «ДЛЗ» расположено по адресу: Москва, 115054, Большой Строченовский переулок, д.13, стр.2. ООО «ДЛЗ» работает по системе «Ритм», она выдает большие распечатки, в которых трудно разобраться. Начальник цеха самостоятельно определяет какую деталь надо запустить в производство сегодня, а какую через неделю (заделы). В результате принимается множество не самых правильных решений.

Таким образом, мы можем отметить, что на предприятии существует необходимость совершенствования информационного обеспечения.

3. Направления совершенстовования управления ООО «ДЛЗ»

Проведенный анализ во второй главе работы выявил необходимость совершенствования процесса управления ООО «ДЛЗ».

Новая информационная система управления должна отвечать следующим требованиям:

- давать четкое задание – запустить строго определенную деталь в строго определенный срок. Остается заранее уточнить график производства, получить необходимые чертежи и проверить наличие комплектующих;

- система должна позволять выстраивать все заказы в определенную цепочку, и если в заданный момент времени выполнять все, что запланировано, то к назначенному времени будут все необходимые детали;

- когда приходит заказ необходимо сначала заказ просчитать по циклам изготовления, т.е. составить для него определенный технологический маршрут, далее Центр планирования производства должен изучить то, как это будет укладываться во всем объеме производства. Затем предприятие должно назвать клиенту оптимальный срок, в который сможет выпустить это изделие. Без этого контракт подписываться не будет. Могут, конечно, быть отдельные исключения, вызванные стратегическими и политическими соображениями, но тогда предприятие должно будет отодвинуть что-то на более поздний срок;

- операции, которые выполняет система «Ритм» возможно интегрировать с другими действующими системами управления предприятием, например: SCM (Планирование Цепочек Поставок), ERP (Планирование Ресурсов Предприятия), SSM (Продажи и Управление Сервисом) и АСУТП (Автоматизированные Системы Управления Технологическими Процессами). Это позволит обеспечить своевременный и всеобъемлющий контроль критических производственных процессов: прибавочная стоимость производимой продукции задается в производственных зонах (участках, цехах), поэтому реальную отдачу предоставляют инвестиции в повышение эффективной составляющей производственных процессов; предоставление своевременной и достоверной информации, важной для принятия правильных решений специалистов, находящейся непосредственно в производственных зонах; оптимизированное управление технологическими процессами способствует реальным изменениям финансовых показателей предприятия; действующие производственные зоны характеризуют конкурентоспособность предприятия, его возможности для моментальной переналадки на изменяемые требования со стороны потребителя; эффективность и прибыльность предприятия сильно зависит от персонала, работающего в производственных зонах, возможности которого многократно возрастают при использовании систем; во время обнаружения нештатных или критических ситуаций в производственных зонах системы моментально производят анализ информации и оперативно предлагают корректирующий курс на решение проблемы.

Все представленные задачи может решить интегрированная система ВААN. Для внедрения ИСУ «ВААN» необходимы инвестиции, величина которых представлена в табл. 4.

Таблица 4 - Инвестиции для внедрения системы «ВААN», тыс. руб.

Планируется, что при внедрении программы на складах оптимизируется количество деталей в результате чего чистые денежные поступления предприятия составят 2956 тыс. руб. Полученные данные занесем в приложении 11.

Таким образом, из данных приложения 11 можно ответить, что:

- чистый дисконтированный доход составит 4154,4 тыс. руб.;

- индекс доходности – 1,86;

- срок окупаемости – 1,93.

Из данных приложения 11 мы можем отметить, что выручка предприятия увеличится в проектном периоде на 4154,4 тыс. руб.

Для эффективного внедрения проектных предложений составим сетевой график выполнения работ по внедрению системы «BAAN», который обеспечит оптимальный режим работы (прил. 6,7). Расчет показателей сетевой модели приведем в табл. 5.

Таблица 5 - Расчет параметров сетевой модели

Минимальная оценка t_min(i,j) характеризует продолжительность выполнения работы при наиболее благоприятных обстоятельствах, а максимальная t_max(i,j) – при наиболее неблагоприятных условиях.

Продолжительность работы в этом случае рассматривается, как случайная величина, которая в результате реализации может принять любое значение в заданном интервале. Такие оценки называются вероятностными (случайными).

Рассчитываем ожидаемое время выполнения каждой работы по формуле:

t_ож.ij = (t_min + 4*t_HB +t_max)/6, (1)

где t_ож.ij – ожидаемое время выполнения работ;

t_min – минимальная продолжительность работы;

t_min – наиболее вероятная продолжительность работы;

t_max – максимальная продолжительность работы.

Расчет произведен по формулам:

R_j = Т_nj – Т_pj, (2)

R_пij = Т_nj – Т_pi - t_ожij, (3)

R_cij = Т_pj – Т_pi - t_ожij, (4)

где i – начальное событие;

j – конечное событие;

Т_р – ранний срок совершения событий, необходимый для выполнения работ, предшествующих данному событию;

Т_п – поздний срок совершения событий, при котором возможно соблюдение срока наступления завершающего события;

R_пij – полный резерв времени работ;

R_cij- свободный резерв времени.

Сетевая модель представляет собой множество путей от исходного события к завершающему:

0 – 1 – 2 - 5 – 8 – 9 - 10 – 11 = 266дней

0 – 1 – 3 – 10 – 11 = 127 дней

0 – 1 – 4 – 6 – 7 – 10 – 11 = 121 дней

R₂ = 266 - 127= 139 дней

R₃ = 266 – 121= 145дней

Полный путь, имеющий максимальную продолжительность по времени, называется критическим путем.

Таким образом, определили, что завершающее событие не может наступить раньше, чем через 266 дней, значит такова продолжительность критического пути. По рассчитанному сетевому графику видно, что внедрение проекта должно быть проведено в течении 266 дней.

Критический путь, как искомый и наиболее длительный по времени, на модели выделен жирной линией.

Коэффициентом напряженности К_н работы P_i,j называется отношение продолжительности несовпадающих (заключенных между одними и теми же событиями) отрезков пути, одним из которых является путь максимальной продолжительности, проходящий через данную работу, а другим - критический путь.

Вычисленные коэффициенты напряженности позволяют дополнительно классифицировать работы по зонам. В зависимости от величины К_н выделяют три зоны: критическую (К_н > 0,8); подкритическую (0,6 < К_н < 0,8); резервную (К_н < 0,6).

Расчет коэффициентов напряженности, для несовпадающих с критическим, отрезков пути отобразим в табл. 6.

Таблица 6 - Расчет коэффициентов напряженности для отрезков пути

По данным табл. 6 можно сделать следующие выводы:

События (0,1) и (10,11) являются общими для всех путей, лежат на критическом пути, следовательно не терпят задержек по времени и являются напряженными.

К_н отрезка пути (1,4) является подкритичным, и значит, что данную работу сложнее всего выполнить в заданный срок; максимальный период времени, на который можно увеличить продолжительность данной работы, не изменяя при этом продолжительности критического пути составляет 87 дней.

Для работ (1,3) и (3,10) максимальное время, на которое можно увеличить продолжительность работы или задержать её начало без превышения директивных сроков составляет по 139 дней, а для работ (4,6), (6,7) и (7,10) – по 116 дней. Количество дней для завершения мероприятий по внедрению можно сократить за счет резервных работ, но при этом произойдет увеличение стоимости этих работ.

Экономический эффект от предложенных мероприятий представим в приложении 13.

Таким образом, по данным приложения 13 мы можем отметить, что выручка от реализации в проектном периоде на второй год увеличится на 0,5% , в свою очередь произойдет сокращение себестоимости работ на 1%, что свидетельствует об эффективности работы предприятия в данном направлении. Валовая прибыль увеличится на 8% и составит 100019 тыс. руб.