Файл: Теоретические концепции формирования профессионального управления в организации.pdf

Глава 2. Значение человеческого фактора в управлении организацией

2.1 Кадровый менеджмент. Основные черты и модели

На современном этапе, основанном на индустриально-инновационном типе, возникает необходимость создания механизма формирования и развития кадрового менеджмента.

Развитие кадрового менеджмента - это стратегия управления персоналом, управления развитием работников. Кадровый менеджмент как система имеет три субъекта управления:

- топ-менеджмент организации, определяющий кадровую политику и принципы кадрового менеджмента,

- службу управления персоналом, отвечающую за внедрением методов и технологии кадрового менеджмента,

- линейных менеджеров, участвующих в реализации кадровых технологий.

В успехе любого бизнеса важную роль играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого сотрудника. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь идет о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам:

- место работы

- требуемый уровень квалификации

- частота выполнения данного вида работы.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования. Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте.[^[17]]

Кадровый менеджмент состоит, прежде всего, из планирования персонала. Процесс планирования включает в себя 3 этапа:

- оценка наличных ресурсов (сколько человек занято выполнением одной операции и качество из труда);

- оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

Следует обращать внимание при планировании на юридические ограничения. Имеется ввиду, например, закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в различных отраслях промышленности и т.д. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

Этап набора персонала, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентства и фирмам, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является метод обращения к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Этап отбора кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Этап испытания – это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний – оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

Оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человека на несколько часов ставят в роль управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

Наиболее широко применяемым методом отбора кадров является собеседование. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам. Иногда, собеседования могут проходить и на конкурсной основе, например в ТК РФ об этом говорится так: «Трудовые отношения на основании трудового договора в результате избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности возникают, если трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, или уставом (положением) организации определены перечень должностей, подлежащих замещению по конкурсу, и порядок конкурсного избрания на эти должности».[^[18]]

В этой статье не перечисляются должности, замещаемые в конкурсном порядке. Они определяются иными нормативными правовыми актами различной юридической силы, начиная от федерального закона и заканчивая локальным нормативным актом конкретной организации. В соответствии с федеральными актами трудового права конкурсное избрание конкретного претендента должно предшествовать заключению с ним трудового договора, например, применительно к замещению должностей:

а) научно педагогических работников образовательных организаций высшего профессионального образования (Положение о порядке замещения должностей научно педагогических работников в высшем учебном заведении Российской Федерации, утв. Приказом Министерства образования РФ от 26 ноября 2002 г. N 4114);

б) руководителей федеральных государственных или муниципальных унитарных предприятий (п. 1 ст. 21 Федерального закона от 14 ноября 2002 г. N 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях").

Это же порядок приема на работу установлен для комплектования творческих коллективов театрально зрелищных учреждений, в частности музыкальных оркестров, танцевальных ансамблей, трупп различных театров, цирков. Нормативной основой для проведения конкурсов в этих случаях обычно выступают локальные нормативные акты, утверждаемые работодателем. Однако когда соответствующие театрально зрелищные учреждения отнесены к особо ценным объектам культурного наследия народов Российской Федерации (Указ Президента РФ от 30 ноября 1992 г. N 1487 "Об особо ценных объектах культурного наследия народов Российской Федерации"), конкурсное замещение должностей их работников предусматривается актами федеральных государственных органов, выполняющих в отношении этих учреждений функции учредителей (см., например, Устав федерального государственного учреждения "Государственный академический Большой театр России", утв. Постановлением Правительства РФ от 21 ноября 2011 г. N 959; Устав Государственного академического Мариинского театра, утв. Приказом Минкультуры от 1 июня 2011 г. N 654). 2. В данном случае, как и во всех указанных ранее, усложнение процедуры поступления на работу должно иметь единую нормативную основу, распространяющуюся на заключение трудового договора с любым кандидатом, претендующим на замещение соответствующей должности. Иначе говоря, нельзя установить конкурсный порядок применительно к заключению единичного трудового договора с конкретным человеком и не применять его раньше или позже для замещения той же самой или однородной должности другими лицами. В противном случае легко создать ситуацию нарушения запрета дискриминации при приеме на работу. Например, из книги Герчиковой И.Н. я узнал, что акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении и прибылях. Главное в том, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении, в принятии решений.[^[19]] Теперь многие понимают, что без сотрудничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры и собственники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне считается акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал которой участвует в управлении. [^[20]]

Вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата. Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

В развитии теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Модель кадрового менеджмента должна учитывать уровень социально-экономического развития страны, условия функционирования экономики, географические и природные особенности, ментальность жителей. Для формирования модели кадрового менеджмента необходимы объективные предпосылки: уровень развития технико-технологической базы производства, культурно-образовательный уровень развития наемной рабочей силы, уровень развития управленческой культуры.

В основе формирования и развития кадрового менеджмента можно выделить:

а) использование процессного подхода к кадровому менеджменту, т.е. проектирования и организации в одну систему всех ключевых процессов управления персоналом и обеспечивающих процессов

б) создание и реализацию региональных программ организации и проведения мониторинга тенденций кадрового менеджмента в организациях

в) изменение организационно-функциональной модели кадровых служб, их места и значения в организационной структуре управления организацией

г) комплексную мотивацию – от достойного вознаграждения до карьерного планирования и развития корпоративной культуры

в) внедрение новых информационных технологий в кадровой работе, разработку и оснащение кадровых служб организации методиками, на основании которых будут реализовываться технологии кадрового менеджмента.

2.2 Кадровый менеджмент на стадии формирования организации

На стадии формирования организации основная задача – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

При наличии достаточного количества ресурсов для начала работы администрация организации сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

При организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Подбор персонала начинается после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или при переориентации на другой профиль работ. Задачи кадрового менеджмента – направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, с учетом конкретных условий всей организации.

На стадии формирования организации меньше всего обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов и просто системы работы с кадровой документацией. Осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений. Основными задачами по управлению персоналом на данном этапе являются: