Файл: КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ.pdf

Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и других).

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении, расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала, полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников [3,c.126].

Разработка стратегии управления персоналом производится на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся микросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать [17,c.91].

Стратегия может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, квалификации и другим), оптимизацию численности персонала с учетом его динамики, повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы, развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение), меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и другие), развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и прочее), совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и других) [17,c.98].

Критериями выбора стратегии управления персоналом могут быть объемы выделенных на ее реализацию ресурсов организации, цели организации в области управления персоналом, тенденции изменений внешней среды, размеры и направления деятельности организации, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала, ситуация на рынке труда и другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и компенсации слабых сторон, а также на разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. [3,c.156].

Особенности кадровой стратегии предприятий реального сектора экономики

Реальный сектор является основой российской экономики, определяющей ее уровень и специализацию. В нем доминируют отрасли по добыче сырья и топлива и производству энергии и материалов. На внешний рынок ориентированы ТЭК, металлургия, значительная часть химии, лесопромышленного комплекса, ОПК и обслуживающие их отрасли (трубопроводный и морской транспорт), остальные отрасли ориентированы на внутренний рынок [13,c.54].

Основная часть сельскохозяйственных угодий приватизирована и перешла в руки сельхозорганизаций, фермеров, отдельных граждан. Тем не менее в целом за 1990-е гг. выпуск сельхозпродукции сократился радикально и стал восстанавливаться лишь в следующем десятилетии по большинству видов сельхозпродукции.

Топливно-энергетический комплекс является «становым хребтом» не только реального сектора, но и всей российской экономики. Наша страна производит 10-11,5% мировой первичной энергии, поставляя примерно половину на экспорт, а половину — на внутренний рынок. ТЭК представлен как полноценно развитой топливной промышленностью, так и мощной электроэнергетикой, включая атомную.

Больший вклад в экспорт вносят металлургический, химический и лесопромышленный комплексы. Все они производят продукции меньше, чем в советское время из-за сокращения спроса на внутреннем рынке, хотя им удалось заметно компенсировать спад внутреннего спроса ростом поставок на экспорт [13,c.54].

Машиностроительный комплекс оказался в последние два десятилетия в наиболее тяжелом положении из всех отраслей реального сектора, хотя есть исключения. В 2000-е гг. внутренний спрос на машиностроительную продукцию стал расти, однако он во многом удовлетворяется за счет импорта, что вызвано прежде всего невысоким техническим уровнем российской машиностроительной продукции.

Выпуск военной продукции в России составляет около трети от дореформенного уровня, а численность занятых в ОПК за эти годы уменьшилась более чем в четыре раза. Основу комплекса стали составлять холдинги и концерны, объединяющие компании, полностью или частично принадлежащие государству. Они выпускают как оборонную, так и гражданскую продукцию [13,c.56].

Российская легкая промышленность очень сильно зависит от той конъюнктуры, которая складывается на мировых рынках. С одной стороны, эта отрасль сильно подвержена конкуренции со стороны азиатских производителей, часть продукции которых ввозится в страну вообще нелегально. С другой стороны, легкая промышленность России полагается в основном на иностранное сырье, комплектующие и оборудование.

При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает).

Можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии [12,c.71].

 Стратегия, направленная на самосохранение, поддержание социально-экономической стабильности предприятия и его коллектива в широком смысле слова, включая удержание рынков или их ключевых сегментов.

В случае осуществления такой экономической стратегии кадровая стратегия нередко носит характер удержания избыточной рабочей силы с соответствующим «размазыванием» фонда заработной платы по всему контингенту работников, ориентацией на сохранение кадрового ядра и воспроизводством кадров традиционных для предприятия профилей.

Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).

Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. На наш взгляд, следовало бы говорить не о стратегии, а, скорее, о ситуативном реагировании, характеризуемом потребительским отношением к человеческим ресурсам, кадровой чехардой, стремлением сэкономить (вплоть до злоупотреблений) на фонде заработной платы, отсутствием целенаправленной политики по воспроизводству рабочей силы и основных фондов [12,c.72].

На такое отношение к персоналу, как правило, бывают ориентированы сторонние (и случайные) владельцы предприятия, которые не могут или не хотят заниматься улучшением бизнеса.

Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»).Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы и обеспечение условий для ее наиболее полного использования [12,c.74].

Как правило, на подобное отношение к производству и кадрам ориентированы владельцы предприятия (в основном сторонние и «вторичные», т.е. получившие контрольный пакет акций или долей уже в послереформенные годы от «первичных» собственников или осуществившие приватизацию по третьему типу), которые готовы на существенные инвестиции в технологии, основные фонды и менеджмент. Удельный вес таких производств значителен в отраслях с высокой нормой прибыли, являющихся в силу этого предметом постоянной конкурентной борьбы групп акционеров.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ

2.1 Характеристика АО «Сургутнефтегаз»

История нефтедобывающего предприятия «Сургутнефтегаз» берет свое начало в октябре 1977 года, когда ему был присвоен статус многопрофильного производственного объединения, а в 1993 году оно было преобразовано в акционерное общество открытого типа. В качестве вертикально-интегрированной компании ОАО «Сургутнефтегаз» присутствует на рынке немногим более 20 лет.

У предприятий, входящих в состав Сургутнефтегаза, достаточно богатая история: полувековой опыт добычи нефти, свыше 40 лет работы в сфере нефтепереработки, от 50 до 100 лет деятельности по нефтепродуктообеспечению. 

Основными направлениями бизнеса компании являются:
   -Разведка и добыча углеводородного сырья,
   -Переработка нефти, газа и производство электроэнергии,
   - Производство и маркетинг нефтепродуктов, продуктов газопереработки,
   - Выработка продуктов нефте- и газохимии.

Нефтегазодобывающая компания «Сургутнефтегаз» - одно из крупнейших предприятий нефтяной отрасли России. 

На протяжении многих лет предприятие является лидером отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин.

На предприятии создан первый в России полный цикл производства, переработки газа, выработки на его основе собственной электроэнергии, получения готового продукта. Cтруктурные подразделения предприятия осуществляют весь комплекс работ по разведке и разработке месторождений, по строительству производственных объектов, по обеспечению экологической безопасности производства и по автоматизации производственных процессов. 

Нефтеперерабатывающий завод компании – «Киришинефтеоргсинтез» - одно из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий страны.

Завод выпускает продукты нефтепереработки с высокими экологическими и эксплуатационными свойствами, в том числе моторные топлива, ароматические углеводороды, жидкий парафин, кровельные и гидроизоляционные материалы и др. Дизтопливо, авиакеросины, кровельные материалы и битумы, выпускаемые заводом, соответствуют международным стандартам качества.

Киришинефтеоргсинтез неоднократно удостаивался премий Правительства Российской Федерации и престижных международных наград за высокое качество выпускаемой продукции.

Основные рынки сбыта компании - регионы Северо-Запада России. В настоящее время розничная сеть Сургутнефтегаза представлена 5 торговыми компаниями: «Калининграднефтепродукт», «Киришиавтосервис», «Новгороднефтепродукт», «Псковнефтепродукт», «Тверьнефтепродукт».

Выгодное географическое положение сбытовых предприятий определяется близостью к нефтеперерабатывающему заводу компании, а также благодаря пролегающим по территории деятельности междугородным и международным трассам с большими потоками автомобильного транспорта.

Компания придает большое значение развитию корпоративной науки, считая ее основой эффективного производства и необходимым условием достижения технологических и конкурентных преимуществ.

ОАО «Сургутнефтегаз» вовлекает в процесс решения производственных и технологических задач персонал компании, всемерно поддерживая и стимулируя научно-техническую, рационализаторскую деятельность сотрудников. Ежегодно в компании внедряются рационализаторские предложения со значительным экономическим эффектом, молодые специалисты и ученые компании вносят существенный вклад в повышение эффективности производства, разрабатывая оригинальные научные, конструкторские и технологические решения.