Файл: КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ.pdf

Ежегодно в структурных подразделениях компании проходят производственную практику более 2 500 студентов и учащихся.

Каждый год в коллектив компании вливается более 500 выпускников высших и средних учебных заведений.

В настоящее время в ОАО «Сургутнефтегаз» работает более 1 500 молодых специалистов. Более 34 тысяч человек, или 35% от общего числа работающих в компании, составляет молодежь в возрасте до 35 лет.

Выпускники высших и средних учреждений профессионального образования дневной формы обучения, направленные на работу в структурные подразделения управлением по работе с кадрами в соответствии с планом подготовки специалистов по целевому направлению или по свободному набору кадров и впервые приступившие к исполнению трудовых обязанностей, имеют статус молодых специалистов.

Работа с вновь принятыми молодыми специалистами осуществляется на основании «Положения об организации работы с молодыми специалистами в ОАО «Сургутнефтегаз», утвержденного совместным решением ОАО «Сургутнефтегаз» и Объединенной профсоюзной организации.

Задача по обеспечению высокой мотивации персонала компании решается за счет создания эффективной системы материального и нематериального стимулирования работников.

Формами материального стимулирования персонала являются оплата труда с регулярной индексацией, обеспечивающая достойный уровень жизни, а также система поощрений и премий, выплачиваемых в зависимости от качества решения поставленных задач и степени достижения запланированных результатов в производственной деятельности.

Помимо материального стимулирования в ОАО «Сургутнефтегаз» применяется система морального поощрения. Компания регулярно проводит различные конкурсы профессионального мастерства, представляет сотрудников к награждению государственными наградами, ведомственными знаками отличия в труде, к корпоративным наградам.

Высококвалифицированные специалисты, имеющие организаторский потенциал, включаются в резерв кадров на руководящие должности.

Правовое обеспечение системы управления персоналом в ОАО состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. [11,с 54].

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом в «Сургутнефтегаз» включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Одно из специфических условий работы кадровых служб подразделений Сургутнефтегаз заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые решаются при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации.

2.3 Кадровая стратегия АО «Сургутнефтегаз»

Кадровая стратегия предприятия направлена на развитие персонала, сохранение конкурентоспособного контингента работников.

Особое внимание в многоэтапной работе по развитию персонала уделяется привлечению будущих сотрудников и адаптации их на рабочих местах. Данная потребность покрывается в основ­ном за счет молодых специалистов, прошедших обучение по целевому направлению в образова­тельных учреждениях высшего, среднего и началь­ного профессионального образования. Базовыми вузами в подготовке кадров для Компании являются

Тюменский государственный нефтегазовый и Том­ский государственный политехнический универси­теты. Также ОАО «Сургутнефтегаз» сотрудничает более чем со ста высшими и средними учебными за­ведениями страны. Предъявляя высокие требования к качеству получаемого студентами образования, Компания принимает участие в формировании материально-технической учебной базы Тюмен­ского государственного нефтегазового универси­тета, оснащая ее применяемыми в собственном производстве техникой и технологиями. В рамках плодотворного долгосрочного сотрудничества в университете в отчетном году был создан учебный центр «Нефтяник Сургута». Объем финансирования Компании на формирование данного центра со­ставил 47,7 млн.руб., которые были направлены на закупку уникального импортного оборудования для создания лабораторий в целях обучения, вы­полнения комплекса научных работ и приобретения необходимых в работе навыков.

В отчетном году по целевому направлению обучался 1 791 человек, из которых около 80 % - студенты высших учебных заведений. В период обучения Компания предоставляет студентам ра­бочие места для прохождения производственной практики, во время которой будущие специали­сты знакомятся со спецификой работы, уровнем требований и начинают разработку актуальных для предприятия тем.

В соответствии с программой целевого обуче­ния ежегодно для работы в Компанию из высших и средних учебных заведений прибывает более 500 человек, из них около 40 % - выпускники Тюменского государственного нефтегазового уни­верситета. В отчетном году приняты 638 молодых специалистов.

Важной составной частью кадровой стра­тегии Компании является работа с молодежью. В ОАО «Сургутнефтегаз» действует Молодежное объединение, в задачи которого входит работа по адаптации вновь прибывших сотрудников, по­вышение их активности и инициативности, развитие организаторских навыков, выявление лидеров.

Система развития персонала Компании спо­собствует привлечению квалифицированных кадров, профессиональному росту трудовой молодежи, что позволяет Сургутнефтегазу повышать эффектив­ность производственных процессов и сохранять стабильность финансового состояния в сложных экономических условиях. Инвестируя значительные средства в своих сотрудников, мы стремимся со­хранить высококвалифицированную, талантливую и работоспособную команду, нацеленную на даль­нейшее успешное развитие Компании.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ

Так как объектом изучения явилось предприятие нефтегазового сектора предприятий реального сектора экономики, то представим направления ее совершенствования для предприятий данной отрасли.

В последнее время в нефтегазовом секторе (НГС) заметны тенденции, связанные с инновационным и инвестиционным развитием нефтегазовой отрасли. Развитие сектора приводит к снижению экономически неэффективных рабочих мест, связанных с низкоквалифицированным персоналом и вызывает увеличение спроса на специалистов высокой квалификации.

Кадровая стратегия компаний нефтегазового сектора находится в непосредственной зависимости от намеченных ими стратегий развития и направлена, прежде всего, на развитие человеческих ресурсов предприятия до уровня, обеспечивающего овладение новейшим оборудованием и методами разведки, разработки и освоения новых нефтяных и газовых месторождений.

Анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на процессы формирования и использования кадровой стратегии предприятий, показал, что на создание рабочих мест действуют повышающие факторы, такие как приток инвестиций, увеличение объемов добычи, развитие малых форм нефтегазового бизнеса, и, с другой стороны, понижающие - ликвидация рабочих мест на истощенных месторождениях, широкое применение новых технологий. Так же одним из главных движущих факторов в формировании современной кадровой стратегии является ужесточение конкуренции и глобализация экономики.

В связи с этим предприятия нефтегазового сектора находятся в центре организационных, технологических, структурных изменений, которые приведут к новым направлениям их устойчивого развития.

Об этом свидетельствуют и ряд шагов, направленных на повышение инновационной активности крупнейших компаний, а также формирование технологических платформ.

Так, в 2015 году началась реализация программы по поддержке территориальных инновационных кластеров, все это призвано оказать положительное влияние и на развитие нефтегазового сектора.

Инвестиции в нефтегазовый сектор идут на инновационное, наукоемкое и высокотехнологическое развитие, которое позволяет создавать новые рабочие места, требующие более высокой квалификации.

Предприятия и производства нефтегазовой отрасли, согласно мнению ученых и специалистов, напрямую никак не могут быть отнесены к высокотехнологичному сектору экономики, к которому, как правило, относят атомный комплекс, ракетно-космическую промышленность, высокотехнологичные производства химико-фармацевтической, микробиологической и химической отраслей, научное приборостроение, производство сложного медицинского оборудования, а также радиопромышленность и др.

Тем не менее в настоящее время в отечественных и иностранных нефтегазовых компаниях в ключевом производстве и сервисном обслуживании повсюду применяются почти все технологические процессы, которые в значительном объеме относятся к высокотехнологическому сектору.

в связи с этим необходима «скоординированная отраслевая кадровая политика - как непреложное условие эффективного развития топливно-энергетического комплекса. Для того чтобы главный сектор российской экономики смог достойно отвечать на вызовы времени, необходимо привести в действие новые, прорывные подходы к развитию и повышению качества человеческого капитала» 

Обратимся к данным Росстата, общая численность занятого в экономике Российской Федерации населения в 2015 году в среднем составила 75,6 млн человек. Численность работников в отраслях ТЭК составляет 3,7 % от числа занятых в экономике, в том числе в нефтяной отрасли - 0,9 %, в газовой - 0,6 %. Таким образом, общее число занятых в нефтяной отрасли составляет 680 тыс. человек, в газовой около 500 тыс. человек.

Нефтегазовой сектор представлен крупнейшими компаниями, как отечественными, так и зарубежными, в которых работают более 1 млн человек.

Необходимо вырабатывать кадровую стратегию, направленную на повышение уровня профессиональной подготовленности специалистов, в этом направлении предпринимаются шаги со стороны Минэнерго, в частности рассматривается вопрос, касающейся создания единой сетевой отраслевой образовательной структуры (в рамках которой будет осуществляться дополнительное профессиональное образование), кроме этого разработан проект дорожной карты «Обеспечение ТЭК России человеческим капиталом», в котором выделены четыре раздела: конкурентная политика ТЭК; мотивация; развитие системы профессионального образования; работа с молодёжью. План мероприятий рассчитан до 2020 г., основными исполнителями которого являются: Минэнерго России, Минрегион России, Минтруд России, Минобрнауки России, Федеральная служба по тарифам, отраслевые объединения работодателей ТЭК, профильные образовательные организации высшего образования, зарубежные образовательные организации, компании ТЭК, в том числе предприятия нефтегазового профиля.

Столь внушительный перечень основных исполнителей плана мероприятий по обеспечению ТЭК России человеческим капиталом свидетельствует о комплексном подходе к решению проблемы, связанной с повышением кадрового потенциала топливно-энергетического комплекса, с созданием корпоративных и отраслевых платформ компетенций, соединяющих профессиональные, организационные и персональные компетенции в единую систему.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. 

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами. 

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).