Файл: Принципы профессиональной пригодности..pdf

В случаях если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуются и проводятся специальные ознакоми­тельные курсы для всех новых сотрудников. На таких курсах рас­крываются основные направления деятельности организации, корпоративной этики, приводятся приме­ры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы карьерного роста, показывается положение организации на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах об­щения внутри коллектива, принятых в компании.

В ходе прохождения программы введения в курс дела организуются периодические встречи по результатам выполнения различных этапов программы.

Наиболее желательным является, чтобы процесс адаптации заканчивался фор­мальным или аттестационным собеседованием, на котором под­водились итоги процесса адаптации и планировались даль­нейшие меры по повышению результативности работы со­трудника.

Рассмотрим возможный список необходимых действий, которые необходимо выполнить перед приходом нового ра­ботника:

1. Убедиться, что должностная инструкция разработана и со­ответствует действительности;
2. Определиться с кем-нибудь из его будущих коллег о нефор­мальной помощи и опеке;
3. Проверить готовность его рабочего места;
4. Проинформировать заранее коллектив о приходе но­вого сотрудника;
5. Приготовить все информационные ознакомительные материалы, которые бу­дут выданы сотруднику в первый день работы. Подготовить необходимые пропуска и прочие организационные документы;
6. Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке^[11].

Итак, одним из организующих документов на период адаптации но­вичка может быть план введения в должность, регламентирую­щий поэтапное участие всех заинтересованных сторон (служба по управлению персоналом, не­посредственный руководитель и наставник) в его адаптации. Многие организации для этого разрабатывают «ориентационную папку» — своеобразный путеводитель новичка. В такой папке содержится информация об истории компании, ее достижениях, структуре, основных клиентах и партнерах по бизнесу, ключевых моментах корпоративной культуры и взаимоотношениях с парт­нерами и др. В нее входят также функциональные обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего тру­дового распорядка», инструктаж по соблюдению правил техники безопасности, другие регламентирующие внутренние документы.

---

Необходимо, чтобы первые дни работы новичка были четко расписаны^[12]. С этой целью необходимо выяс­нить ответы следующие вопросы:

• 1. Кто его будет встречать или кто возьмет на себя заботу о новом сотруднике до того, как состоится его встреча с ру­ководителем организации?
  2. Подготовлены ли все документы, которые должны быть вручены новичку в первый день: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, а также ближайших сотрудников?
  3. Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления?
  4. Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия?
  5. К выполнению каких задач следует сразу же подключить нового работника?
  6. Разработан ли месячный план, определяющий, в какой очередности новый работник будет знакомиться с подраз­делениями и отделами организации?
  7. Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в буфет (столовую)?
  8. Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с тради­циями предприятия (в том числе с неписаным этикетом, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различны­ми щекотливыми ситуациями)?
  9. Назначен ли предварительный срок повторной встречи но­вичка с руководителем организации?

Руководству необходимо официально представить нового сотрудника его коллегам и сотрудникам. Новый сотрудник, как правило, также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Соответственно, он испытывает неловкость при обращении непосредственно к руководителю.

При этом следует помнить, что бывают вопросы (особенно бытового плана), которые новый работник может стесняться задавать малознакомым людям, в данном случае – новым коллегам. Именно с этой целью преодоления застенчивости и упрощения знакомства с коллективом, выбирают сотрудника, который берет шефство над новичком, осуществляет заботу о нем. Этот человек получает статус наставника. В некоторых организа­циях за данную работу (наставничество) дополнительно оплачивают.

Выпускники учебных заведений, молодые специалисты относятся к категории рабо­чей силы на российском рынке труда, которая характеризуется рядом характерных отличительных черт, сильными и слабыми сто­ронами.

Основная положительная черта молодых специалистов, кото­рая делает их особенно привлекательными для будущих работо­дателей, состоит в том, что они являются носителями ноу-хау. Несмотря на разное качество обучения и направленность учебных заведений, в каждом из них процесс обучения сам по себе сти­мулирует студентов на активное «добывание» и овладение самы­ми современными знаниями. Обязательная подготовка и защита курсовых и дипломных проектов сопровождается анализом самого совре­менного опыта в исследуемой области. Поэтому, принимая на ра­боту бывшего выпускника, работодатель одновременно получает доступ к последним научным достижениям в области его спе­циализации.

---

Второе существенное преимущество выпускников учебных заведений состоит в их высокой мобильности, обучаемости, адаптивности. Приходя в новый коллектив, вчерашние студенты намного быстрее входят в курс дела, находят общий язык с коллегами, овладевают навыками, необходимыми для полноценной работы.

Следует отметить другую характерную черту выпускников – высокую мотива­цию к достижению. Как правило, они стремятся получить быстрые и значи­тельные результаты. Юношеский задор поднимает уровень активности и у других сотрудников. «Старые» работники, которые вследствие длительной работы на одном месте вышли на некоторый базовый уровень производительно­сти труда, вынуждены под влиянием напора со стороны молодых сотрудников подстраивать под них и повышать темп своей работы. Вследствие этого растет внутренняя конкуренция между со­трудниками коллектива компании. Персоналу в постоянном режиме приходится доказывать свою состоятельность, полезность, демонстрировать весомые резуль­таты для того, чтобы сохранить привлекательность для работо­дателя, получить возможность дальнейшего продвижения.

Еще одно очевидное преимущество этой категории рабочей силы – ее относительная дешевизна по сравнению с другими категориями работников. При прочих равных условиях выпуск­ники соглашаются на заработную плату как правило ниже от стандартных запросов сотрудников с опытом работы. Однако, принимая во внимание быструю обучаемость молодых специалистов, легко можно вычислить, когда недостаток опыта и практических навыков будет компенсирован за счет быстрой адаптации и молодой сотрудник начнет производительно тру­диться на благо организации.

Следующее преимущество молодых специалистов состоит в том, что они не приносят в организацию конфликта корпора­тивных культур, свойственных сотрудникам перешедшим из иных компаний. Сотрудники с опытом переходят на новую рабо­ту с багажом привычек, стереотипов и правил поведения, кото­рые господствовали у их предыдущего работодателя, бывает, что этот набор не всегда полезен и привлекателен для новой организации. Неизбежно возникает конфликт культур, который подрывает культуру новой организации. Зачастую этот вред особенно ощутим при решении вопросов трудовой дисциплины. Пример нега­тивного поведения является заразительным и ставит под сомнение те ценности, которые были до этого с большим трудом достигнуты и утверждены руко­водством компании. В то же время выпускники учебных заведений приходят в новую организацию без трудового опыта в иных организациях, не имея устоявшихся представлений о принципах организации труда. Поэтому они открыты для новой информации и готовы учиться установленным правилам. Наиболее существенным недостатком выпускников является отсутствие опыта. В связи с этим их не берут на работу на те ра­бочие места, где ошибки недопустимы и нет возможности выделить дополнительное время на повышение квалификации и подготовку.

---

Выводы по главе 3.

Проведение мероприятий направленных на более эффективное использование новых сотрудников изначально требует определенных затрат, как материальных в виде доплат наставникам, организационных в виде времени подготовки определенных материалов, документов, содержание определенных служб, подразделений, сотрудников. Но в последующем в результате уменьшения текучести кадров, прироста производительности, наличия качественно подготовленных кадров эти издержки с лихвой перекрываются.

Глава 4. Анализ практики применения форм и методов адаптации сотрудников применяемой на ОАО «Огнеупоры».

Для рассмотрения практических примеров применения методов адаптации сотрудников впервые принятых на предприятий обратимся к одному из достаточно крупных предприятий расположенных в г. Богданович Свердловской области – ОАО «Огнеупоры». На фоне города данное предприятие является градообразующим, численность работников только основного производства составляет более 2 тыс. человек (помимо этого существуют направления деятельности необходимые для обслуживания основной отрасли – добывающая в виде открытого карьера для добычи глины, транспортная в виде собственного железнодорожного цеха, строительно-монтажный участок для возведения крупных капитальных объектов, медицинский и оздоровительный блок).

Какие же способы и методы адаптации вновь принятых работников применяются на предприятии.

Начнем с производственных методов:

1. Ввод в должность.

При устройстве нового сотрудника предприятия изначально проводится подготовка к первому рабочему дню данного сотрудника – подготавливаются необходимые нормативные документы: пропуск, должностная инструкция и т.д. В случаях когда в подразделении работают знакомые нового сотрудника за ними закрепляется обязанность первостепенно рассказать о деятельности предприятия, основных требованиях к работе. В первый рабочий день проводится обязательное представление перед рабочим коллективом, инструктажи о правилах внутреннего распорядка, технике безопасности, сотруднику представляют рабочее место.

---

1. Закрепление наставника.

Наставник закрепляется из числа наиболее подготовленных и опытных сотрудников, но не из числа руководства. Это связано с тем, что равный уровень позволяет избежать излишней стеснительности подопечного и установлению психологического контакта. А наставник получает дополнительное материальное стимулирование, а в последующем возможно грамотного и старательного сотрудника к себе в помощники.

Непроизводственные методы:

1. Участие в спортивных соревнованиях командами цеха, смены позволяет укрепить коллективный дух, сплотить работников, показывает новичкам, что они не нужны не только как работники, а как спортсмены и лица способные представлять в целом все предприятие.
2. Аналогично проводится празднование профессиональных праздников – в частности дня металлурга.

С целью облегчения в расчетах и большей наглядности воспользуемся статистикой не всего предприятия в целом, а одного, но наиболее крупных структурных подразделений – прессо-формовочного цеха (ПФЦ).

Численность работников данного цеха составляет 396 человек. За 2016 год из данного подразделения по различным причинам было уволено 42 человека. В таблице №1 приведена градация уволенных по стажу работников на предприятии.

Таблица 1

стаж	менее 2 лет	от 2 до 5 лет	от 5 до 10 лет	от 10 до 20 лет	более 20 лет	всего
Количество уволенных работников	25	8	4	2	3	42

Для нашей работы с целью выявления основных причин неудовлетворительной работы связанной с адаптацией наибольшее значение приобретают сведения об уволенных сотрудниках проработавших на предприятии непродолжительное время: менее 2 лет.

Рассмотрим причины увольнения данной категории работников. Данные приведены в таблице №2 Причины увольнения сотрудников отработавших менее 2 лет. Сведения о причинах увольнения работников были установлены в ходе опроса сотрудников администрации цеха – начальников смен, мастеров.

Таблица 2

Причина увольнения	Тяжесть производственного процесса	Нарушения трудовой дисциплины	Низкая заработная плата	Неудобный график работы	Отсутствие перспективы карьерного роста	Конфликт в коллективе	Всего
Количество уволенных работников	7	8	2	6	1	1	25

---