Файл: Основные функции в системе менеджмента (на примере ООО «Real Sport»).pdf

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое может занимать ту или иную должность в настоящий момент. В том случае, когда работник меняет работу, он утрачивает полномочия прежней должности и получает взамен полномочия новой.

Условия делегирования полномочий:

• обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
• возможность своевременно вознаградить;
• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными.

Ни при каких условиях не делегируется:

• общее руководство;
• принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
• рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием;
• выработка общей политики организации или подразделения.

На том основании, что способность людей выполнять полномочия не должна быть однозначна, определена заранее, делегирование может быть связано с риском. Тем не менее, риск оправдан, так как делегирование полномочий обещает целый ряд выгод.

Чтобы организация была связана с наступлением принятия решений к месту их исполнения, а, именно, с повышением гибкости, качества, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождают от текущих дел, которые позволяют более правильно назначить нагрузку среди своих подчиненных и занять себя решением в особенности сложных проблем, определить кандидатов на повышение.

Подчиненные, которые могут делегировать могут максимально продуктивно использовать и демонстрировать свои знания, способности, опыт; проявлять инициативу и независимость; создавать стартовую площадку для повышения по службе; повышать квалификацию; получать наибольшее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Тем не менее, невзирая на это и подчиненные, и руководители часто препятствуют делегированию полномочий.

Уклонение руководителей делегировать полномочия могут быть обусловлено:

• копированием стиля высшего руководства;
• непониманием важности делегирования;
• нежеланием расставаться с любимым делом;
• некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;
• загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;
• неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;
• боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей.

Подчинённые отказываются от принятия полномочий на основании:

• нехватки знаний, отсутствия веры в себя;
• страха ответственности за ошибки;
• перегрузки другими обязанностями;
• нежелания самостоятельно работать;
• отсутствия реальной возможности и что-то сделать;
• боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;
• формального отношения со стороны руководителей.

Виды управленческих полномочий бывают:

• рекомендательные;
• согласительные (предостерегающие, блокирующие);
• распорядительные (общие, линейные, функциональные);
• представительские (координационные, контрольно-отчетные).

1. Рекомендательные полномочия предполагают оказание (если необходимо) советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не будут обязательными для исполнения и они не носят инициативного характера. Такого рода полномочия могут обладать, к примеру, консультанты.
2. Согласительные полномочия заключаются в том, что их обладатели в соответствии с законом должны выразить свое отношение к решениям, которые принимаются в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним могут относиться:

• предостерегающие полномочия. Ими располагает, к примеру, юридическая служба, сотрудники, которые проверяют соответствие таких решений, действуют по правовым нормам, указывают на находившие в них ошибки и нарушения и предоставляют их исправить. В обратном случае они не ставят своей визы под документом. При этом руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия; блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

3. Распорядительные полномочия считают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они могут коснуться. Следовательно, из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными.

Общие полномочия, предполагают право на принятие решений, которые связывают их с выработкой стратегии, постановкой целей, действиями в кризисной ситуации и прочее, которые относятся высшему руководству.

Линейные полномочия, считают наличие прямой должностной связи между исполнителями и руководителями, указывают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны сделать или, наоборот, не сделать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно характеризует руководство основных подразделений (финансовых, производственных, сбытовых, и прочие).

Чаще всего в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления организации труда персонала, технологическими процессами, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п.

Функциональные полномочия, выражающие к принятию решений о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, а именно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регулируются.

Чаще всего ими располагают руководители таких служб фирмы, как бухгалтерская, плановая, маркетинговая, кадровая, и т. п., оказывающиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.

4. Представительские полномочия предполагают выполнение по поручению руководства следующих функций:

• проверка в установленных рамках деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию);
• обеспечение согласованного взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии.

Делегирование

Делегирование считает передачу полномочий и задач лицу, которое рассчитывает на себя всю ответственность за их выполнение.

На сегодняшний день руководитель уже не может самостоятельно решать все возникшие управленческие проблемы, сразу входящие в круг его служебных обязанностей, потому что их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю остается разделять свои полномочия и делить их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Самое главное в управлении заключается в умении «добиваться выполнения работы другими».

Цели делегирования:

• стимулировать «человеческий фактор», повысить вовлеченность и заинтересованность работников;
• освободить вышестоящих руководителей, избавить их от текучки и создать лучшие условия для решения стратегических задач;
• увеличить дееспособность нижестоящих звеньев.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

Делегирование опирается на полномочиях и ответственности.

1.4. Функция контроля в менеджменте

Контроль - это процесс обеспечения результата организацией своих целей.

Контроль - это постоянный процесс, который совпадает в своем развитии с производственным циклом.

Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится очень трудно.

Контроль нужен для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут очень серьезными.

Контроль применяется для стимулирования успешной деятельности.

Контроль нужен для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, технологии, социальных ценностей, условий конкуренции и др.

Контроль предотвращает появление кризисных ситуаций.

Функция контроля - это характеристика управления, которая может позволить выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна иметь способность вовремя зафиксировать свои ошибки и исправить их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль может поддерживать все то, что представляют успешным в деятельности организации.

Виды контроля:

• Текущий контроль устанавливается сразу в ходе проведения работ. Объектом может являться подчиненные сотрудники.
• Предварительный контроль устанавливается до фактического начала работ. Основными средствами выполнения предварительного контроля оказывается реализация определенных правил, линий и процедур поведения. Предварительный контроль применяется в трех областях - по отношению к человеческим, финансовым и материальным ресурсам.
• Заключительный контроль опирается на обратной связи. Управляющие системы в организациях обладают открытую обратную связь, то есть руководящий работник, который является по отношению к системе внешним элементом, может влезать в ее работу, изменять цели системы, и характер ее работы.

Основные этапы контроля

В процессе контроля есть три четко видимых этапа: сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректирующих действий и выработка стандартов и критериев.

Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых подчиняются измерению. Эти цели могут вырасти из процесса планирования. Цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, различают две важные особенности. Они обладают наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно признать степень выполнения работы. Например: легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они уступают количественному измерению.

Сравнение достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе решается масштаб допустимых отклонений, передача информации и ее оценка, измерение результатов. В соотношении с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны привести срабатывание системы контроля, а то она может стать неэкономичной и неустойчивой.

• Передача и распространение информации представляет главную роль в обеспечении эффективности контроля. Требуется в любом случае довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Аналогичная информация должна быть точной, доставляться вовремя, являться до сведения ответственных за участок. Должна быть предоставлена эффективная связь между теми, кто ставит стандарты и теми, кто их должен выполнять.
• Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сравнения сводиться к оценке информации о полученных результатах. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.
• Измерение результатов, позволяют найти, насколько удалось исполнить установленные стандарты - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который может подвергнуться контролю.

Принятие обязательных корректирующих действий. Менеджер обязан выбрать одну из трех линий поведения: пересмотреть стандарт, ничего не предпринимать, устранить отклонения.

• Пересмотр стандартов. В некоторых случаях стандарты оказываются недостижимыми, потому что они могут основываться на планах, а планы - всего лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов нужно пересматривать стандарты.
• Ничего не предпринимать. Если сравнить фактические результаты со стандартами то это может говорить о том, что установленные цели могут быть достигнуты, лучше всего ничего не предпринимать.
• Устранить отклонения путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов.