Файл: Политика и стратегия управления персоналом в организации.pdf

Дадим определение менеджер по персоналу (HR-менеджер), - человек который отвечает за формирование кадровых ресурсов в организации.

Профессия HR-менеджера (HR расшифровывается как Human Resources – человеческие ресурсы), пришла к нам с Запада в 1990-х годах и заменила так называемых “кадровиков”. Рекрутинг и делопроизводство лишь малая доля обязанностей менеджера по персоналу. Современный HR-менеджер - это стратегический управленец, в его обязанности входит формирование кадровой политики предприятия, в которую входит разработка системы обучения персонала, поддержание здорового психологического климата в коллективе, мотивация сотрудников. Менеджер по персоналу относится к категории руководителей. Его главная задача - обеспечение эффективности работы человеческого ресурса. От деятельности HR-менеджера во многом зависит успех предприятия. Кадры решают всё. Старый лозунг актуален и по сей день. И именно от менеджера по персоналу зависит количество нужного персонала, его развитие и мотивация [6.].

В крупных компаниях существуют целые отделы или департаменты по управлению персоналом, в которых работаю несколько сотрудников. У каждого специалиста свои конкретные задачи: рекрутинг, делопроизводство, обучение и т.д. Обычно возглавляет кадровую службу HR-директор или Директор по персоналу. В маленьких компаниях кадровыми вопросами обычно занимается один специалист, в задачи которого входят те же вопросы что у HR-менеджеров крупных фирм, только в меньших масштабах.

1. 2. Роль HR - менеджера в компании

Роль HR - менеджера занимает одну из самых важных в работе организации, так как она отвечает за прием сотрудников на работу.

Однако не стоит утверждать, что все менеджеры занимают одинаковую роль в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не идентичны и наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не являются схожими. Связано это с тем, что в организации присуще иерархия руководства. Каждая организации выполняет различные функции. И наконец, каждая организация имеет различные виды управленческой деятельности.

Являясь лицом осуществления управленческой работы, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли.

Первая, это роль по принятию решения, определения направления движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. И в последующей деятельности несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен уметь не только находить наилучший вариант решения для деятельности организации, а в последующем и ее доход, но и уметь вести за собой действующий коллектив [1.].

---

Второе, это информационная роль. Где менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

Третье менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

2. 3. Стратегия менеджера

Стратегия управления персоналом – это план мероприятий по управлению персоналом с целью достижений целей компании, который является неотъемлемой частью общей стратегии управления компанией. Успешная деятельность компании зависит не только от высококвалифицированных работников, но и от того, как их работа организована. Чтобы добиться максимальной эффективности и наибольшей прибыли необходимо сделать правильный выбор стратегии управления персоналом [4.].

Объектами кадровой политики являются:

- персонал в целом и каждый сотрудник в отдельности;

- условия труда в организации;

- структура рабочего коллектива.

Выделяют несколько целей стратегического управления, на которые направлена кадровая политика любого предприятия:

- обеспечение предприятия кадрами с учетом перспектив его развития; регулирование уровня оплаты труда достаточного для подбора, удержания и мотивации сотрудников на всех уровнях;

- проведение с руководящими кадрами работ, направленных на развитие лидерских качеств;

- разработка собственных программ обучения персонала для повышения его квалификации, а также создания высокого уровня внутренней динамики персонала;

---

- развитие и поддержание эффективных систем коммуникации между руководящим звеном и другими сотрудниками, департаментами и отделами; обеспечение работы механизмов психологической поддержки сотрудников в случае внешних и внутренних изменений в компании.

Основные составляющие стратегии управления персоналом.

В рамках классической системы кадровой политики выделяют основные составляющие стратегии управления персоналом:

- правила и установки формулируются, исходя из внутренних и внешних задач предприятия и общей стратегии его работы;

- проводится регулярный анализ конкурентоспособности компании, мониторинг местного рынка труда и уточнение сильных и слабых сторон предприятия;

- концепция развития персонала разрабатывается с учетом новых форм и методов обучения персонала, планирования деловой карьеры, формирования кадрового резерва на будущее;

- принимаются меры по наращиванию кадрового потенциала, оптимальному его использованию;

- разрабатывается план мероприятий по работе с персоналом, проведению кадровой политики, формулируются стратегические цели на перспективу; цели стратегии управления персоналом обозначаются с учетом интересов обеих сторон – и коллектива, и предприятия;

- совершенствуется механизм управления трудовой мотивацией персонала;

Принципы и идеология компании разрабатываются с учетом этических норм, обязательных для соблюдения всем сотрудникам, независимо от должности и статуса.

Наличие в организации разработанной стратегии управления персоналом означает, что привлечение сотрудников, использование и развитие кадров проводится не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с задачами, долгосрочными целями развития предприятия. При этом ответственность за разработку, проведение и анализ долгосрочных целей в области управления кадрами возлагается на руководителей организации [4.].

Глава 3. Теория человеческого капитала и использование ЧР стратегия и анализ

---

3. 1. Понятие анализа использования человеческих ресурсов и его стратегия.

Анализ воздействия человеческих ресурсов был и остается одним из

главных направлений менеджмента по подбору персонала. Происхождение анализа воздействие человеческих ресурсов связано с появлением интереса к

персоналу как к одному из важных ресурсов организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Он призван способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. Нельзя говорить об продуктивной работе компании, если в оценке труда главных категорий персонала не уделяется достаточного внимания. Призывы к необходимости повышения эффективности труда разных профессиональных групп теряют всякий смысл, если в распоряжении руководства нет действенных инструментов для оценки результатов.

Анализ использования человеческих ресурсов – это развитие сбора и анализа информации о том, как работники исполняют рабочие им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые данные и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства.

Анализ использования человеческих ресурсов – это развитие работы, в ходе которой происходит выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свою должностную работу, и в последующем разработку плана улучшения развития его работы. Такое развитие его работы, не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он трудится, но также оказывает влияние на будущее, на его отношение к делу и на желание добиться наилучших результатов. Он является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении персонала организации. Результаты оценки используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, оплатой труда, увольнениями и др [3.].

Стратегии обеспечения ресурсами

Теория человеческого капитала обращает основное внимание на обеспечение ресурсами, развитие и использование человеческих ресурсов, теорию и практику вознаграждений.

План по реализации ресурсами приводят ресурсы человеческого капитала в соответствие со стратегическими и текущими потребностями и дают их эффективное рабочее использование. Данные стратегии вносят вклад в разработку бизнес-стратегии, что дает возможность увидеть будущие потребности в человеческом капитале и возможности его наилучшего использования. Кроме того, они указывают, как могут помешать выполнению плана ограничения в отношении человеческого капитала, если не предпринять никаких действий.

---

К таким ограничениям относятся: недостаточная квалификация, задержки с набором и удержанием людей, малая производительность, большое количество неявки на работу, недостаточная гибкость или социальный климат, препятствующий совместной работе и формированию приверженности.

Стратегии обеспечения ресурсами основаны на планировании человеческих ресурсов, которое дает гарантии, что необходимость в человеческом капитале определены и составлены планы для их поощрения. Может быть принято решение «создать или купить». В большей или меньшей степени организации удерживают усилия на выращивании своих собственных навыках и продвижении внутри компании (решение «создать»). Но они могут принять решение купить работников, которые уже имеют необходимые способности (решение «купить»). Нужно выбрать политику в зависимости от того, какой подход – «создать» или «купить» – более приемлем для компании [4.].

Стратегии развития человеческих ресурсов

Организация управляет стратегиями формирования человеческих ресурсов в том смысле, что они разрабатываются в соответствии со стратегическими планами организации и зависят от планов по человеческим ресурсам, которые определяют потребности в профессиональных знаниях, умениях и навыках. Эти стратегии обращаются к вопросам, связанным с развитием способностей отдельных работников и рабочих групп; кроме того, они связаны с поощрением обучения в организации.

Цель стратегий развития человеческого капитала – привлечь, удержать

человеческий капитал и развить его. Это согласуется с идеей о том, что работники являются вкладчиками в человеческий капитал; они будут вкладывать средства туда, где смогут получить прибыль. Они хотят повышать свою работоспособность, потенциал и профессиональную

востребованность.

Стратегии вознаграждения

С точки зрения материального вознаграждения значение теории человеческого капитала состоит в том, что вложения в людей повышают их значимость для фирмы. Люди ожидают прибыли от своих личных вложений, и фирмы должны знать, что работника следует поощрять, если его важность увеличилась. Теория человеческого капитала поощряет использование плана заработной платы, которые созданы на уровне квалификации или профессиональных знаний. Она также лежит в основе понятия рыночной цены работника. Цена работника - это цена на рынке собственная, которую они приобретают и могут повысить посредством профессионального обучения, повышения квалификации и трудового стажа, благодаря тому, что они сами и их работодатели вкладывают средства в приобретение специальных знаний и навыков. Цена специалистов на рынке может быть выше, чем средняя ставка за их работу, поэтому, если их труд не оплачивается, следовательно, они могут продать свои способности где-нибудь в другом месте. Не стоит забывать значение нематериального вознаграждения. Работник дает свои знания, умения и навыки, в развитие организации и при этом хочет получать доход не только в форме возможности профессионального роста и достижений, но также в виде своей значимости со стороны работодателя. Поэтому организации стоит продумать стратегию, какими способами выражать признание достоинств своих сотрудников; для этого могут быть применены процессы управления показателями труда и официальные системы признания [4.].

---