Файл: Процессы принятия решении в организации.pdf

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений. Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации [3].

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен, в свою очередь, вышестоящему руководителю. На ОАО «Азотреммаш» линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются пред ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, компетентных в данной области.

Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществления координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные. Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций [7].

Стратегические правила включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений. Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям.

Обычный годовой плановый цикл на ОАО «Азотреммаш» начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли. Плановыми показателями являются: объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение (начальники отделов) после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (директором ОАО «Азотреммаш»), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным для исполнения. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер.

О любых существенных отклонениях от плана начальник производственного отделения или его заместитель должны в обязательном порядке информировать и согласовывать с высшим руководством фирмы и с непосредственным заказчиком. Если заказчиа не против данного изменения, то он в письменном виде должен подтвердить свое согласие по данному заказу. Если же отклонение не столь существенно, то руководитель производственного отдела может принять собственные решения, обязательные для выполнения .

Когда вопрос касается небольших рабочих моментов, то принятие двусторонних решений начальниками одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица(начальники участка, ведущий специалист), находящиеся на одном уровне управленческой структуры производственных отделений.

Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта. Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

На целесообразность признания концепции кооперационного управления указывают следующие соображения:

• Теория систем указывает, что увеличение количества активных связей любой системы, способной на саморегуляцию, увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения. Признание концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации;
• Внедряя концепцию кооперационного распорядительства, мы, тем самым, увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это, в свою очередь, повышает доверие к этим отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных связей, и, тем самым, уменьшается нагрузка субординационных распорядительных связей; [11]
• Активизация кооперационных связей ведет к уменьшению трудовых затрат при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4-10 линейных связей. Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных к деятельности организации; повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации;
• Изменяются отношения ответственности. Учитывается ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед кем является исполнитель ответственным, и более актуальным - за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели организации и имеют высокую мотивированность для их достижения [40].

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

Главную цель, которую рекомендуется преследовать ОАО «Азотреммаш» при организации собственной работы, можно свести к следующему: способствовать тому, чтобы рекламная политика компании соответствовала потребительским запросам потенциальных покупателей [41].

Итак, на данном предприятии существует функциональный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Функции головного офиса «ОАО «Азотреммаш»» заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе. В ОАО «Азотреммаш» конечный результат отходит на второстепенный план в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для увеличения конкурентоспособности предприятия ОАО «Азотреммаш» важно иметь четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Также необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, которые также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия .

Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

2.2. Процесс принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Азотреммаш»

Любая управленческая деятельность, в том числе в сфере экономики, менеджмента и маркетинга, тесно связана с принятием соответствующих решений по различным управленческим ситуациям. Поэтому под решением понимают набор управленческих воздействий (действий со стороны лица, принимающего решения (ЛПР)) на объект (систему, комплекс и т. д.) управления, позволяющий привести данный объект в желаемое состояние или достичь поставленной перед ним цели [4].

Процесс принятия решений (ПР) - это один из этапов управленческой деятельности, на котором происходит выбор наиболее предпочтительного решения из допустимого множества решений или упорядочение множества решений по их важности. Принятие решений возможно на основании знаний об объекте управления, о процессах объективно в нем протекающих и могущих произойти с течением времени (иначе говоря, требуется наличие адекватной модели объекта) при наличии множества показателей (критериев), характеризующих эффективность (качество, оптимальность и т. д.) принятого решения (т. е. требуется также наличие модели принятия и оценки принятого решения) [4].

При разработке решения обычно формируется модель принятия решений в виде формального представления элементов и процессов технологии принятия решений. Такая модель определяет возможности и направления разработки и реализации управленческих решений и структуризации элементов процесса управления. Так, например, в маркетинге для принятия решения часто применяются хорошо известные модели (матрица «Продукт- рынок», модель М. Портера и т. д.).

В экономической и управленческой деятельности выделяют ряд аспектов, связанных с процессом принятием решений. В пределах своей компетенции часть решений принимает менеджер, начальник отдела, заместитель руководителя и др. Существуют ситуации, в которых требуется принимать решения неформального характера, для чего необходимы не только опыт и знания ЛПР, но и его инновационный, творческий характер. Такие решения являются гибкими и в высокой степени адаптивными и чувствительными. В своей основе они имеют стратегическую направленность, хотя зачастую являются и краткосрочными.

Принятие решений, требующих типовых действий, является прерогативой менеджера, сам процесс может быть достаточно длительным, что связано с бюрократической процедурой обсуждения и согласования, уточнения и получения дополнительной информации по элементам проблемной ситуации.