Файл: «Управление рисками в проектной среде»(Теоретические аспекты управления рисками в проектной среде ).pdf

Некоторые инструменты управления риском имеют достаточно четкую «персональную» направленность, т.е. используются в интересах конкретного участника проектной деятельности. С этой точки зрения инструменты управления проектным риском можно классифицировать по видам бенефициаров, т.е. выгодополучателей: кредиторы, заказчики, исполнители [4].

В данном случае был рассмотрен минимальный круг участников проектной деятельности.

В реальной жизни в схемах проектного финансирования участвуют еще многие другие: покупатели проектного продукта, компании-операторы, поставщики сырья и полуфабрикатов, консультанты (на стадии подготовки проекта) и др. Они тоже прибегают к тем или иным специфическим инструментам защиты от рисков [6].

Таким образом, каждая стадия процесса управления рисками в проекте использует все функции управления – временем, стоимостью, качеством, контрактами, коммуникациями и др. Наиболее опасные риски устраняются на начальном этапе с помощью предупреждающих мер, другие распределяются между участниками проекта, третьи страхуются, а остальные подлежат регулированию. Для этого принимаются решения по изменению предметной области проекта, бюджета, календарного плана, плана поставок, контрактов, т. е. реализуются основные функции управления проектами. В целом специфичность управления рисками в проектах сводится к разработке уникальных мероприятий управления рисками для проекта, поскольку в каждом конкретном случае речь идет о разных целях, сроках, задачах, бюджетах проекта, сферы реализации. Однако общая концепция управления рисковыми событиями в проекте подчинена четкой логике и последовательности взаимосвязанных действий, реализация которых позволит достичь положительных результатов.

2.3 Методы снижения проектных рисков

Понимание природы проектного риска и его количественная оценка не всегда позволяют эффективно управлять реальными инвестициями. В этом случае особое значение приобретают способы и методы непосредственного воздействия на уровень риска с целью его максимального снижения, повышения безопасности и финансовой устойчивости предприятия [18].

Действия по снижению проектного риска ведутся в двух направлениях:

1. Избежание появления возможных рисков.

2. Снижение воздействия риска.

Первое направление заключается в попытке избежать любого возможного для фирмы риска. Решение об отказе от риска может быть вынесено на стадии принятия решения, а также путем отказа от какого-то вида деятельности, в котором предприятие уже участвует. К избежанию появления возможных рисков относится отказ от использования в высоких объемах заемного капитала (достигается избежание финансового риска), отказ от чрезмерного использования инвестиционных активов в низколиквидных формах (избежание риска снижения ликвидности). Данное направление снижения уровня проектного риска наиболее простое и радикальное. Оно позволяет полностью избежать возможных потерь, но и не дает возможности получить тот объем прибыли, который связан с рискованной деятельностью [15].

---

Для того, чтобы снизить влияние рисков, есть два пути:

1. Принять меры, обеспечивающие выполнение контрактных обязательств на стадии заключения контрактов.

2. Осуществить контроль за управленческими решениями в процессе реализации проекта [5].

На первом пути есть несколько вариантов действий:

• страхование;
• обеспечение (в случае кредитного договора) в форме залога, гарантии, поручительства, неустойки или удержания имущества должника;
• пошаговое разделение процесса утверждения ассигнований проекта;
• диверсификация инвестиций [4].

Варианты управленческих решений в целях снижения проектного риска могут осуществляться следующими приемами:

1. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

2. Реструктурирование кредитов [14].

Рассмотрим некоторые из способов снижения проектного риска.

Одним из наиболее важных способов снижения проектного риска – диверсификация, например распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой. Любое инвестиционное решение, связанное с конкретным проектом, требует от лица, принимающего это решение, рассмотрения проекта во взаимосвязи с другими проектами и с уже имеющимися видами деятельности предприятия. Для снижения риска желательно планировать производство таких товаров и услуг, спрос на которые изменяется в противоположных направлениях [2].

Распределение проектного риска между участниками проекта является эффективным способом его снижения, он основан на частичной передаче рисков партнерам по отдельным инвестиционным ситуациям. Логичнее всего при этом сделать ответственным того из участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать риск. Распределение риска учитывается при разработке финансового плана проекта и оформляется контрактными документами.

Возможным способом снижения риска является его страхование, которое, по существу, состоит в передаче определенных рисков страховой компании. При принятии решения о внешнем страховании рисков необходимо оценивать эффективность такого способа снижения риска с учетом следующих параметров [14]:

1. Вероятность наступления страхового события по данному виду проектного риска.

2. Степень страховой защиты по риску, определяемая коэффициентом страхования (отношения страховой суммы к размеру страховой оценки имущества).

3. Размер страхового тарифа в сопоставлении со средним его размером на страховом рынке по данному виду страхования.

---

4. Размер страховой премии и порядок ее уплаты в течение страхового срока и др. [14].

Зарубежная практика страхования использует полное страхование инвестиционных проектов. Условия российской действительности позволяют пока только частично страховать риски проекта: здания, оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации [17].

Кроме резервирования на форс-мажорные обстоятельства, необходимо создание системы резервов на предприятии для оптимального управления денежными потоками. Речь идет о формировании резервного фонда, фонда погашения безнадежной дебиторской задолженности, поддержания оптимального уровня материальных запасов и нормативного остатка денежных средств и их эквивалентов. Резервирование средств является, по сути, самострахованием (внутренним страхованием) предприятия. При этом следует иметь в виду, что страховые резервы во всех их формах хотя и позволяют быстро возместить понесенные потери, однако «замораживают» использование достаточно ощутимой суммы инвестиционных ресурсов. В результате этого снижается эффективность использования собственного капитала предприятия, увеличивается его зависимость от внешних источников финансирования [5].

Лимитирование как способ снижения рисков заключается в установлении предприятием предельно допустимой суммы средств на выполнение определенных операций (или стадий проекта), в случае потери которых это существенно не отразится на финансовом состоянии предприятия. Лимитирование применяется банками при выдаче ссуд, промышленными предприятиями - при продаже товаров в кредит, определении суммы вложений капитала, определении величины заемных средств, а также в других ситуациях [5].

Важную роль в снижении проектных рисков играет приобретение дополнительной информации. Цель такого приобретения – уточнение некоторых параметров проекта, повышение уровня надежности и достоверности исходной информации, что позволит снизить вероятность принятия неэффективного решения. Способы получения дополнительной информации включает ее приобретение у других организаций, проведении дополнительного эксперимента и т.д. Полная и достоверная информация - товар особого рода, за который надо платить, но эти расходы окупаются в результате получения существенной выгоды от менее рискованного инвестирования [14].

Таким образом, завершая обозрение основных аспектов теории управления проектными рисками, необходимо отметить следующее. Выявление проектных рисков, их учет и анализ – это часть общей системы обеспечения экономической надежности хозяйствующего субъекта.

---

Анализ практики применения методов управления рисками на предприятии

3.1 Применение методов управления рисками на предприятии ООО «РН-Пурнефтегаз»

Рассмотрев основные характеристики риска и процесс управления рисками, проанализируем практику применения методов риск-менеджмента на примере ООО «РН-Пурнефтегаз» [19].

ООО «РН-Пурнефтегаз» – дочернее общество ПАО «НК «Роснефть», ведёт разработку нефтяных и газовых месторождений в Ямало-Ненецком автономном округе. 

Производственное объединение «Пурнефтегаз» основано в 1986 году для освоения группы нефтегазовых месторождений в приполярной зоне Ямало-Ненецкого автономного округа. В качестве базового населённого пункта в основном силами «Пурнефтегаза» был построен посёлок Губкинский, который в 1996 году получил статус города. В 1995 году предприятие вошло в состав ПАО «НК «Роснефть» [19].

Границы деятельности ООО «РН-Пурнефтегаз» простираются на 185 км с востока на запад и на 150 км с севера на юг. Предприятие является оператором по добыче, подготовке и сдаче нефти, газа и газового конденсата на лицензионных участках ПАО «НК «Роснефть» в Ямало-Ненецком автономном округе и осуществляет хозяйственную деятельность на 13 лицензионных участках, к которым приурочено 12 нефтегазоконденсатных месторождений, в том числе:

7 лицензий с целью геологического изучения и разведки и добычи углеводородного сырья.

4 лицензий с целью разведки и добычи.

2 лицензии на геологическое изучение [19].

Разрабатываемые месторождения характеризуются высоким этажом нефтегазоносности с чередованиями нефтяных, нефтегазовых, газовых и газоконденсатных залежей.

На первом этапе необходимо определить возможные риски, при участии различных экспертов, которые имеют отношение к сфере реализуемого проекта, а также выработать стратегический план по управлению рисками [10]. Для определения возможных рисков можно использовать метод «Дельфи», метод «мозгового штурма», метод «Монте-Карло» и т.д.

Таким образом, можно выделить следующие группы рисков ООО «РН-Пурнефтегаз»:

1. финансовые риски;

2. технологические риски;

3. риски, обусловленные человеческим фактором;

4. макроэкономические риски;

5. организационные риски;

6. юридические риски;

7. рыночные риски;

8. риски природных катаклизмов;

9. политические риски.

На этапе планирования проводится анализ рисков проекта и оценка ущерба, которые они нанесут.

---

Важно провести идентификацию, которая предполагает определение рисков и описание их характеристик, и ранжирование рисков путем определения вероятности наступления рисковых ситуаций. Для идентификации рисков чаще всего используют метод риск-интервью.

Целью данного метода является выявление и качественная оценка рисков проекта путем опроса руководителей подразделений (лиц, принимающих решения, владельцев риска).

Выделим следующие риски ООО «РН-Пурнефтегаз»:

1. Недостаток оборотных средств, рост стоимости оборудования, рост стоимости транспортных средств, рост стоимости вспомогательного сырья, сокращение объемов финансирования проекта внешними инвесторами;

2. Технические неполадки транспортных средств, сбой и аварийность основных фондов;

3. Недостаток специалистов, высокая текучесть кадров, ошибки персонала, коррупция;

4. Изменение валютных курсов, изменение темпов инфляции;

5. Задержка поставок сырья, оборудования и транспортных средств;

6. Проблемы в отношениях с местными властями, невыполнение условий договора покупателями, распространение конкурентами ложной информации о компании;

7. Проблемы с поиском покупателей и заключением долгосрочных контрактов из-за усиления конкуренции на рынке сбыта;

8. Негативные метеорологические явления;

9. Экономическая блокада

Мы провели ранжирование рисков путем определения вероятности наступления рисковых ситуаций, используя метод построения матрицы вероятности и воздействия рисков, и выяснили, что высокой вероятностью возникновения обладают следующие риски:

1. Возникновение препятствий из-за коррупции;
2. Изменение валютных курсов;
3. Изменение темпов инфляции;
4. Проблемы с поиском покупателей из-за усиления конкуренции на рынке сбыта;
5. Экономическая блокада РФ.

На третьем этапе команда проекта разрабатывает процедуры управления рисками, распределяет ответственность за выполнение работ и осуществляет контроль над реализацией мер реагирования на наступление рисковых событий.

В данном случае можно выделить две стратегии реагирования на возникновение рисковых событий на ООО «РН-Пурнефтегаз»:

1. Снижение вероятности возникновения рискового события (I, IV);

2. Принятие рискового события (II, III, V).

На четвертой стадии процесса анализируется выполнение плана по управлению рисками, устанавливаются отклонения, по которым разрабатываются корректирующие действия, кроме того, принимаются меры по реагированию на наступившие рисковые ситуации.

---