Файл: Характеристика основных стилей управления.pdf

Рисунок 1.

Управленческая решетка Блэйка и Моутон

Ориентация

на персонал

Высокая 9 1.9 9.9

5.5

1 1.1 9.1

Низкая

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низкая Высокая

Ориентация на результаты

Стиль (1.9) – «дом отдыха». Основная забота руководителя – сохранить хорошие отношения с персоналом даже в ущерб эффективности деятельности организации. Дружеская, неформальная обстановка в коллективе, внимание руководителя к личным потребностям персонала, боязнь вызвать его недовольство повышенной требовательностью снижает результативность и не способствует росту доходов. Отсутствие должной организации труда в конечном счете может привести к неудовлетворенности персонала.

Стиль (9.1) – «авторитет-подчинение. Руководитель сосредоточен на решении поставленных задач и рассматривает персонал лишь в качестве одного из элементов механизма достижения целей. Работник является исполнителем указаний менеджера. Вдумчивая и внимательная работа с персоналом воспринимается как нецелесообразная трата усилий руководителя. Ориентация на показатели и контроль их достижения занимают основное время руководителя. Жесткий стиль и игнорирование потребностей персонала приводят к неполному использованию кадрового потенциала и снижают возможности организации.

Стиль (5.5) – «организация». Представляет собой компромиссный стиль, обеспечивающий достижение удовлетворительных результатов деятельности организации при удовлетворительном уровне взаимоотношений в коллективе. Возможные противоречия между требованиями рабочей обстановки и интересами персонала разрешаются демократическими методами.

Стиль (9.9) – «команда». Стиль представляет собой эффективное сочетание преимуществ деятельности руководителя, ориентированной на достижение высоких результатов путем максимального учета человеческого фактора. Руководитель уделяет большое внимание потребностям персонала, его развитию, условиям, способствующим эффективной работе. Высокая степень мотивации обеспечивает высокий моральный настрой, приверженность персонала ценностям организации, направление совместных усилий на достижение единых целей. Активизируя кадровый потенциал, руководитель определяет наиболее предпочтительные для данных условий ориентиры и пути их достижения. Он предъявляет высокие требования к качеству труда, исполнительской дисциплине, добиваясь высокой производительности.

Поиски наиболее эффективного стиля руководства не давали достаточно надежных результатов. Практика доказывала неоднозначность влияния стиля управления менеджера на результативность его работы. Это обусловило формирование ситуационной концепции, в рамках которой исследовались границы эффективности определенных управленческих стилей. Ситуационный подход связан с переходом от двухмерной модели эффективного стиля к трехмерной (рис.2).

Исследования в рамках ситуационной концепции были направлены на изучение наиболее эффективных с точки зрения управления взаимосвязей: «ситуация-стиль-ситуация». Основные различия между разрабатываемыми в этом направлении теориями прежде всего связаны с подходами к подбору факторов, характеризующих ситуацию.

Рисунок 2.

Трехмерная модель эффективного стиля управления

Параметры ситуации

Ориентация на персонал Ориентация на задачу

Их совокупность можно разделить на следующие группы:

1. Организационные факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры, объем должностных полномочий, количество установленных процедур и регламентов.
2. Характеристики решаемых задач: степень их структурированности, качество формулировки заданий, степень информированности персонала о характере предстоящей работы.
3. Характеристики подчиненных: опыт, квалификация, способности, готовность брать на себя ответственность, потребности, степень заинтересованности в решении задач, степень уверенности в себе, внутренняя удовлетворенность.
4. Особенность руководителя: профессионализм, подготовка.
5. Качество взаимоотношений «руководитель-подчиненные»: атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру.

Одна из наиболее известных ситуационных теорий лидерства американских исследователей Поля Херси и Кена Бланшара (теория жизненного цикла) дает описание механизма выбора стиля менеджера, учитывающего уровень зрелости персонала. Под «зрелостью» авторы понимают наличие у работника профессиональной базы для выполнения поставленной задачи (знаний, умений, опыта, навыков) и его психологический настрой (готовность нести ответственность, степень заинтересованности). Зрелость персонала – это не постоянная характеристика отдельного работника. Она проявляется в условиях решения конкретной задачи. Диапазон зрелости – от полной профессиональной неподготовленности и отсутствия психологического настроя на выполнение поставленной задачи до наличия высокого профессионализма и внутренней мотивации. Авторы выделяют четыре ключевых уровня зрелости, которым могут соответствовать работники при решении определенной задачи:

М1 – низкий уровень зрелости персонала. Работник не способен и не готов выполнять поставленную задачу;

М2 - умеренно низкий уровень зрелости персонала. Работник не способен, но проявляет готовность выполнять задачу;

М3 – относительно высокий уровень зрелости персонала. Работник способен, но не готов выполнять поставленную задачу;

М4 – высокий уровень зрелости персонала. Работник способен и готов выполнять поставленную задачу.

Руководитель подбирает наиболее эффективный для определенного уровня зрелости персонала стиль управления, соответствующий точке кривой, изображенной на рис.3.

Каждый стиль представляет собой различную степень сочетания поведения руководителя, ориентированного на результаты и на персонал. Менеджер, ориентированный на результаты, основное внимание уделяет постановке целей, задач, разработке правил, процедур их реализации и обеспечению контроля над исполнением. Поведение руководителя, ориентированное на персонал, характеризуется вниманием к нуждам, потребностям подчиненных, их поддержкой и стимулированием. Стиль управления соответствует уровню зрелости персонала.

Рисунок 3.

Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара

Высокая

ориентация

на персонал

S3 S2

Стимулирующий Обучающий

S4 S1

Делегирующий Директивный

Низкая Высокая

Ориентация на результаты

М4 М3 М2 М1

Уровень зрелости персонала

Стиль S1 – директивный – используется в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости, нуждающихся в детальном инструктировании по поводу выполняемой работы. Руководитель вынужден четко регламентировать, направлять и строго контролировать деятельность работников, неспособных и не желающих решать поставленную задачу. Используя стиль S1, руководитель должен давать четкие и конкретные указания, широко применять инструкции, правила и процедуры, требовать от подчиненного их неукоснительного соблюдения.

Стиль S2 – обучающий – соответствует работе с персоналом, обладающим умеренно низкой степень зрелости. Он предусматривает помощь, разъяснение особенностей решения задачи и требует постоянного наблюдения за ходом выполняемых работ. Поддержка желания работать, обучение и развитие способностей персонала, внедрение элементов самостоятельности обеспечивают реализацию ожидании работников в отношении решаемых задач.

Стиль S3 – стимулирующий – эффективен в условиях работы с персоналом с относительно высоким уровнем зрелости. Подчиненные обладают достаточной квалификацией для выполнения задачи, однако недостаточно мотивированы. Поэтому от руководителя требуется обратить особое внимание на подбор моральных и материальных стимулов, широко привлекая работников к выработке решений. Предоставление работнику возможности проявлять инициативу, самостоятельность в сочетании с эффективными материальными стимулами обеспечит наиболее популярную мобилизацию потенциала работника.

Стиль S4 – делегирующий – используется в отношении персонала, обладающего высокой степенью зрелости, и предусматривает предоставление работнику полной самостоятельности при решении поставленной задачи. Роль руководителя сводится к координации деятельности подчиненных.

Решающую роль в детерминации стиля работы руководителя занимает индивидуальная, управленческая концепция, то есть его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности. Французский философ и мыслитель Шарль-Луи Монтескье отмечал, что "если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними". Эта мысль Монтескье указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно обоснованного подхода в управлении людьми.

В науке существует три основные теории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории Х и У (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).

Содержание теории Х:

1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать ее.

2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное, экономическое и психологическое давление.

3. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

Содержание теории У:

1. Работа является желанной для большинства сотрудников.

2. Сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.

3. Сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции.

4. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.

Содержание теории Z:

1. Необходима забота о каждом сотруднике организации.

2. Необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений.

3. Целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров.

Практика и научные исследования показали явную выигрышность теорий У и Z по сравнению с теорией Х. Опора руководителя на теории У и Z ведет к формированию у него эффективного стиля управления подчиненными, позволяет ему добиваться положительных результатов в деятельности предприятия.

Кроме того, в индивидуальной, управленческой концепции руководителя должно найти определенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческих ролей. Управленческие роли (по Г. Минтцбергу):

Межличностные роли:

1. Номинальный начальник - символ юридической власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности (например, подписание документов, прием посетителей и т.д.);

2. Лидер - стимулирует подчиненных на достижение цели;

3. Связник - служит звеном в вертикальной (а также горизонтальной) цепи обмена информацией.

Информационные роли:

4. Нервный центр - собирает несистематизированную информацию, принимает все типы информации;

5. Распространитель - передает отобранную информацию подчиненным;

6. Представитель - передает отобранную информацию во внешний мир.

Решающие роли:

7. Предприниматель - проектирует и начинает изменения внутри организации;

8. Ликвидатор нарушений - принимает корректирующие меры в случаях отклонений в организации и в нестандартных ситуациях;

9. Распределитель средств - решает, кто должен получить ресурсы;

10. Посредник - участвует в переговорах с другими сторонами, чтобы защитить интересы организации.

Стиль руководства должен базироваться на оптимальном учете каждой из управленческих ролей, не допуская чрезмерного "застревания" на какой-либо одной из них и учитывая конкретную складывающуюся обстановку в деятельности организации.

1.3. Проблема оптимизации стиля руководства

По мнению К.Б. Малышева, сущность оптимального управления заключается в обеспечении эффективного управленческого воздействия субъекта на объект управления при наиболее рациональном использовании сил и средств в конкретных условиях и реальной управленческой ситуации. И здесь очень многое зависит от стиля управленческой деятельности, характерного для каждого конкретного руководителя. Стиль работы руководителя отражает индивидуальность личности, подчеркивает ее самостоятельность и неповторимость. Стиль руководства и поведение руководителя в различных ситуациях при выполнении своих функций зависят как от объективных условий, так и от своеобразия жизненного и профессионального опыта [7].

Решение проблемы оптимизации руководства и в теоретическом, и в прикладном аспектах должно начинаться с изучения функций руководителя. Одной из центральных функций управления, имеющих особую значимость, является функция организации. И нередко руководители реализуют данную функцию в своих подразделениях за счет делегирования полномочий, связанного с процессом децентрализации управления.