Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 4673
Скачиваний: 39
86
правила в соответствии с миссией организации, определяются проце-
дуры деятельности. Упор делается на эффективность инноваций и ста-
бильность, причем стабильность становится преимущественным требо-
ванием. Органы по выработке и принятию решений становятся веду-
щими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководя-
щего звена организации, процесс принятия решений становится более
взвешенным и консервативным. Уделяется значительное внимание
профессиональному росту сотрудников, при найме на работу основным
требованием становится профессионализм и компетентность. Роли в
организации уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов
организации не вызывает серьезной опасности. На этом этапе органи-
зация увеличивает выпуск своего продукта и расширяет рынок оказания
услуг. Идет усложнение структуры организации, усиливаются бюро-
кратические процедуры. Руководители выявляют новые возможности
развития. Часто на этом этапе происходит децентрализация руководства,
выражающаяся в широком делегировании полномочий руководителям
среднего и нижнего звеньев. Высшее руководство занимается преиму-
щественно стратегическим планированием и поддержанием внешних
связей. Организационная структура становится комплексной и отрабо-
танной.
Этап упадка. В результате конкуренции и изменяющихся влияний
внешней среды, а также накапливающихся негативных моментов в раз-
витии внутренней среды организация сталкивается с проблемами суще-
ствования. К ним могут относиться уменьшение спроса на свою про-
дукцию или услуги, центробежные силы внутри организации. Руково-
дители ищут пути удержания рынков и использования новых возмож-
ностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто об-
ладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов в
организации нередко увеличивается вследствие неудовлетворенности
сотрудников отношениями в организации, формализмом и бюрократи-
зацией отношений. К руководству приходят новые люди, предприни-
мающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия
решений снова становится централизованным. В организации растет
текучесть кадров, в связи с этим снижается профессиональный уровень
персонала и моральная обстановка в организации.
Практически все организации проходят данные стадии развития;
более того, по характерным признакам можно определить, на какой
стадии находится организация. Это необходимо, прежде всего, для вы-
работки стратегии руководства в отношении внешней и внутренней
среды.
87
Этапы жизненного цикла можно представить в виде определенных
возрастных характеристик. Их можно привести в достаточно образной
форме, дать характеристику основных свойств и параметров организа-
ции на каждом временном этапе ее развития.
Рождение. На этом этапе основатели организации выявляют неудо-
влетворенные требования потребителя или социальные нужды. Харак-
терны целеустремленность, способность рисковать и преданность делу.
Поскольку на этом этапе первичной целью является выживание, то
центральной проблемой будет выход на рынок, а организационной мо-
делью - максимальная прибыль. Лидер в организации является типа но-
ватора, с директивным стилем руководства, требующий быстрого ис-
полнения и тщательного контроля. Для тех, кто работает в организации,
характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие.
Детство. Наиболее опасный период, поскольку наибольшее коли-
чество неудач происходит в течение первых лет после возникновения
организации. Задача этого периода - быстрый успех, целями уже явля-
ются не просто выживание, а здоровое существование и развитие.
Энергия организации концентрируется на конкуренции, и организаци-
онная модель представляет собой оптимизацию прибыли. Нередко вся
работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп
возрастающего успеха. Управление осуществляется руководителем -
лидером и его первоначальной командой, малой группой единомыш-
ленников.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации
осуществляется, как правило, несистематически; организация все боль-
ше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального
уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют риско-
ванную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка
бюджетов, прогнозов. Поскольку центральной проблемой данного пе-
риода является необходимая доля рынка, то энергия концентрируется на
завоеваниях. Организационной моделью становится плановая прибыль.
Расширяется прием на работу специалистов, повышается уровень ком-
петенции сотрудников. Основатели организации вынуждены более ис-
полнять роль непосредственных руководителей, проводя систематиче-
ское планирование, координацию, управление и контроль. Методом
управления становится делегирование полномочий.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспан-
сия, дифференциация. Первичной целью становится систематический
рост. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности
которых измеряются полученной прибылью. Концентрация энергии ор-
ганизации идет на координацию деятельности, поскольку центральной
88
проблемой становится многосторонний рост. Используются многие об-
щепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции,
делегирование полномочий, нормы производительности, организация
обучения и развития. Метод управления - децентрализованный, с пере-
дачей многих функций на места. Высшее руководство сохраняет, без-
условно, за собой планирование и контроль. Организационной моделью
становится хорошее положение организации, поэтому возможно участие
в различных социальных проектах, благотворительности. Однако начи-
нают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть,
стремления добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Первичная цель этого этапа - сбалансированный рост.
Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое
же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децен-
трализация. Новая продукция, рынки сбыта и технологии должны быть
управляемы, а квалификация управленческого персонала достаточно
высока. Организационной моделью становится социальная ответствен-
ность, поэтому энергия концентрируется на координации. Метод
управления - централизованный, с сосредоточением полномочий
управленческой вершиной. Тип лидера на этой стадии развития органи-
зации - корпоративный деятель. С ускорением темпов роста по сравне-
нию с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои
успехи и возможности.
Полная зрелость. Первичной целью организации становятся опре-
деленный образ, уникальность. Приобретается состояние зрелости,
удовлетворенности собой. Центральной проблемой становится равно-
весие интересов акционеров, собственников, потребителей и общества в
целом. Организация практически действует сама по себе, может даже
отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего
давления. Метод управления преобладает коллегиальный, с советом
директоров или другой подобной формой. Организационная модель
скорее напоминает социальный институт. Появляются первые признаки
состояния всеобщего благодушия; несмотря на то, что картина доходов
вполне приемлема, темпы роста замедляются. Эти симптомы нередко
игнорируются руководством, так как на этом этапе его интересы более
распространяются во внешнюю среду (политику, государственную и
социальную деятельность).
Старение. Организация переходит на модель обслуживания. За-
медляются, а иногда и вовсе прекращаются инновационные процессы
внутри организации. Идет ориентация на сложившиеся структуры.
Концентрация энергии направлена на продолжение существования.
Центральной проблемой становится стабильность. Более молодые и
89
энергичные конкуренты покушаются на долю организации на рынке.
Ведущий тип лидера на этом этапе - администратор. Появляются бюро-
кратическая волокита, не всегда обоснованная, запаздывающая страте-
гия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля -
все это показатели надвигающегося конца. Как показывает практика,
очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной
работы. В результате организация начинает распадаться. Она вынуждена
либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как само-
стоятельная структура, зачастую распадаясь на мелкие организации.
Обновление. В случае принятия модели обновления к руководству
приходит новая команда управленцев. Тип лидера - реорганизатор.
Первичной целью становится сам процесс обновления. Главная ориен-
тация и, соответственно, задачи - перемена ситуации. Методом управ-
ления становится состязание.
Таковы основные этапы развития и функционирования организации.
В каждом конкретном случае эти этапы носят различный временной
характер, но, как правило, они проживаются все в процессе существо-
вания организации.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Для чего руководителю необходимо знание жизненного цикла орга-
низации?
2. На каком этапе жизненного цикла проявляются первые признаки
бюрократизма? Какие особенности этапа их вызывают?
3. Для какого этапа развития организации более всего характерен лидер
- новатор? Почему?
Рождение Полная зрелость
Отрочество Старение
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
1.Опишите этап развития Вашей студенческой группы как организации.
Какие обоснования Вы можете предложить для данного определения?
2.Составьте задачу на стратегию поведения руководителя на каком -
либо этапе развития организации.
3.Приведите примеры организаций, закончивших свое существование в
связи с исчезновением социального запроса. Обоснуйте свое мнение.
90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационное проектирование как процесс - это упорядочение ор-
ганизационно-структурных характеристик системы для достижения или
улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.
Предметом организационного проектирования на предприятии, в
учреждении является система организации производства, труда и управ-
ления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах
деятельности.
Целью организационного проектирования является разработка новых
организационных систем или предложений по изменению существующих
систем, а результатом - комплект технической, организационной и плано-
во-экономической документации, необходимой для создания и осуществ-
ления на практике организационной, производственной системы. Проек-
тирование рассматривается как процесс составления описания, необходи-
мого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функ-
ционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление
объекта; определение мер по реализации проекта.
Методологические подходы к проектированию организационных
структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод
аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод органи-
зационного моделирования.
Процесс организационного проектирования состоит из трех основных
этапов: анализ действующей организационной структуры, проектирование
организационных структур, оценка эффективности организационных
структур.
Оценка эффективности является важным элементом разработки про-
ектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрес-
сивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или пла-
новых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального
варианта структуры или способа се совершенствования.
Рассмотрев основные понятия организационного проектирования; ос-
новные подходы и методологические принципы построения организаци-
онных структур; изучив основные этапы и методы организационного про-
ектирования; остановившись на оценке эффективности организационных
проектов, можно сделать вывод, что организационное проектирование
представляет собой сложный процесс, состоящий из различных этапов,
стадий и разработок, и имеющий большое значение для развития органи-
зационной, производственной системы.