Файл: Этапы внедрения проeктных технологий в организацию.pdf

Процессы управления проектом, в ходе активной работы, выполняются на протяжении всего жизненного процесса цикла проекта и накладываются друг на друга.

Для лучшей координации проектных процессов применяется информационная система управления проектами (ИСУП), которая состоит из комплекса взаимосвязанных элементов, таких как: аппаратные средства, программное обеспечение нормативно-методологическое документационное обеспечение проектного менеджмента. На выходе мы получаем технологический аппарат, направленный на повышения эффективности и поддержку процессов планирования и управления корпоративными проектами. [1]

Разницей между расходами и выгодами, которые приносит создание и развитие проекта, являются критериями эффективности корпоративного метода управления проектами. Основными индикаторами оптимизации проектного менеджмента, остаются неизменные три элемента: стоимость, качество работ и время.

В количественном выражении, проектной деятельности, эффективность может выполнятся с помощью сравнительного анализа тенденций изменения следующих параметров:

• отклонения по затратам проекта, вызванные перерасходом или экономией средств;
• отклонения в графике проекта, как сдвиги в расписании, связанные с задержкой или опережением в выполнении работ;
• количество закрытых проблем и эффективность реагирования рабочей группы проектов на появляющуюся проблему;
• эффективность рабочей группы проекта по работе с недостатками, выявленными в процессе его исполнения устранение недостатков, обнаруженных при оценке качества;
• определение всех участников группы проекта, команды управления проектами, уровень ее компетентности.

Исходя из имеющихся данных можно с высокой вероятностью утверждать, что основной особенностью построения процессов предприятия, выполняющего проекты является их типовая структура и стандарты, которые ограничивают процесс по времени исполнения, стоимости работ и качеству продукта проекта на выходе. В свою очередь к ним могут быть применены определенные индикаторы проектной деятельности, которые характеризуют процессы проекта посредствам оценки отклонений проекта по качеству, затратам и срокам. Каждое предприятия разрабатывает для себя шкалу перечисленных вычисляемых отклонений, что дает возможность классифицировать отклонения по тяжести их последствий, как: критические, нежелательные, допустимые, плановые потери и без потерь.

Для проектного менеджмента, отклонения ключевых индикаторов, ранжируются по уровню тяжести последствий, что способствует формированию и принятию эффективных управленческих решений для корректировки параметров проекта, что можно смело отнести к достоинствам данного метода.

Однако важно понимать, что измерение эффективность проектного управления необходимо не только для всего проекта в целом, но и для каждого процесса в частности, с целью понимать какую его стоимость и эффективность, то есть ценность, несет в рамках системы проектного менеджмента. Подобная методика дает представление об эффективности каждого процесса СИП.

Чтобы провести работу по оценке и эффективности бизнес-процессов корпоративной методологии управления проектами необходимо определить следующие параметры:

• Методы расчета и сравнения индикаторов эффективности с показателями эффективности
• Показатели оценки
• Объекты оценки, такие как: операции, подпроцессы, группы процессов, процессы в целом;

Взяв ориентацию на процесс проекту дает возможность использовать такие характеристики как качество выхода (продукта) процесса, его стоимость и длительность, а также содержание и качества результатов этапов процесса (как резерв операции). Еще надо учитывать сложность или фрагментарность, универсальность и согласованность его схем и конечно эффективность управления бизнес-процессами и т.д.

В итоге формирование характеристик для каждого из процессов следует учитывать следующие категории и их характеристики: временные показатели (время выполнения операции); показатели качества (количество отклонений процесса или его дефектов); стоимость характеристики (затраты на процесс, операцию и т.д.)

В виде финансовых затрат выражаются характеристики процесса. Это дает возможность выполнения оценки ресурсов необходимых для реализации бизнес-процессов в том числе материальных, человеческих и других процессов. И здесь логичнее применить метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Его суть заключается в расчете и анализе затрат, используемых на каждом этапе деятельности, что позволяет определить необходимые затраты на выполнения каждого процесса и подпроцесса, а также его функций и учитывающих необходимое количество итераций каждого из этапов проекта.

Базовая характеристика на прямую связана с продолжительностью процессов и является индикатором, также именуемым как: Эффективность Производственного или Операционного Цикла (англ. - manufacturing cycle effectiveness), значение которого определяется, как отношение суммы длительностей выполнения всех этапов бизнес-процесса по отношению к общей продолжительности цикла.

Поскольку проектный подход не является постоянным циклом, то и характеристики качества продукта процесса будут индивидуальны для каждого проектно-ориентированного предприятия. Но какие-то характеристики всё-таки будут общими: степень соответствия результата процесса эталону, количество отклонений (количество выявленных рисков при моделировании), а еще качество планирования и т.д.

Уровень сложность или фрагментарности, характеризует организационную сложность процесса, которая определяет количество подразделений компании и работников, вовлеченных в него. Тем качество процесса выше и его цикл выполнения меньше, чем меньше уровень сложности процесса.

Оценка согласованности и компактности схемы бизнес-процесса выполняется, основываясь на следующих характеристиках:

• Количество процедур (оптимально количество для получения запланированного эффекта);
• Количество входов и выходов (тем эффективнее, чем меньше);
• Количество предполагаемых исключений, поскольку каждое отклонение может стать угрозой для управления бизнес-процессами.

Степень эффективности управления бизнес-процессами предприятия - это уровень соответствия продукта поставленной цели, для которой он выполняется. Показатели эффективности управления каждой процедуры будут следующими: четкое утверждение и определение при минимизации количества действий и схем; определение показателей длительности выполнения всех действий, в рамках каждого этапа или процедуры.

Именно такой подход и позволяет оценить эффективность каждого бизнес-процесса в системе процессов управления предприятием, что на мой взгляд дает в целом положительную оценку эффективности корпоративной СУП.

2. ФОРМИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРИМЕРЕ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ «ЕДИНСТВО»

2.1. ПРОЕКТ - КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

Консалтинговая компания «Единство» входит в группу компаний «Единство». Кроме консалтинговой компании, в структуру группы компаний также входят профсоюз[4], кредитный кооператив[5], коттеджный поселок[6] и учебный центр.

Консалтинговая компания является самом молодой компанией, входящей в группу компаний. В сущности, компания сформировалась как самостоятельное юридическое лицо, из необходимости группы компаний создать обособленную компанию, которая совмещала бы в себе возможности отдела продаж и маркетинговой фирмы, с целью оказания качественных финансовых услуг, а также продвигать товары и услуги всего объединения компаний.

Как и любая компания на этапе создания, консалтинговая компания требовала прописанной понятной Миссии. Четко выраженных Целей, а также простых и конкретных Задач, которыми сотрудники компании могли бы руководствоваться, чтобы эффективно работать. В своем видении Миссии руководство компании придерживалось двух основных критериев: социальная активность, техническая доступность и личная заинтересованность. Поскольку консалтинговая компания «Единство» входит в объединение из группы компаний с одноименным названием, при формировании Миссии компания ориентировалась на те же ценности, что и остальные компании.

На этапе создания консалтинговой компании руководство подготовило бизнес-план, который учитывал ключевые этапы развития компании от формирования до конечных целей, при неблагоприятных условиях. Подобный подход всегда актуален, поскольку дает уже готовые решения руководству, с целью подготовки антикризисных мер. А своей Миссией компания определила оказание качественных финансовых услуг, как физическим, так и юридическим лицам, с целью предоставлять лучшие финансовые решения для пользы клиентов.

Если сделать условный шаг назад и посмотреть на картину событий в целом, можно увидеть, что действия консалтинговой компании имеют накопительный эффект, который будет благотворно сказываться на финансовом состоянии рынка всего региона.

Придерживаясь Миссии, компания сформировала необходимые Цели для получения запланированного результата:

1. Собрать базу в 10 000 клиентов
2. Увеличить число лояльных клиентов с 300 до 1000 человек;
3. Создать группу финансовых специалистов, работающих на партнерских принципах в компании:

• 10 в городе;
• 100 в регионе;
• 1000 по всей России;

Следующим этапом после Целей, является формирование операционных, производственных и маркетинговых Задач, которые нужны для достижения результатов по каждой из выше указанных целей, в следующей последовательности:

1. Провести анализ событий на рынке финансовых консалтинговых услуг;
2. Провести инвентаризацию всех имеющихся ресурсов (финансов, сотрудников, потенциальных клиентов информационных каналов);
3. Вычислить оптимальные сроки и дедлайны для достижения целей;
4. Создать и внедрить в производственные процессы эффективную систему постановки и учета выполнения поставленных задач;
5. Определиться с критериями эффективности по каждой поставленной задаче и необходимыми мерами модернизации процессов, в случае низкой или отсутствия таковой;
6. Создать и внедрить в производственные процессы, систему поддержания лояльности клиентов в отношении компании (TASK-система);
7. Выбрать из всей линейки предложений, одно или два «начальных предложения» предоставляющих быструю пользу/выгоду клиентам и при этом приносящих компании быструю прибыль (быстрая окупаемость и минимальные производственные затраты);
8. Провести маркетинговые и рекламные мероприятия, с целью информирования целевой аудитории о «начальных предложениях»
9. Обеспечить бесперебойное функционирование офиса компании;
10. Создать фонд для проведения рекламных и маркетинговых мероприятий для дальнейшего продвижения, а также популяризации предложений компании;
11. Выбрать и внедрить в производственные процессы CRM-систему для создания оперативных и эффективных действий по обработке и учету всех входящих клиентских запросов, с целью создания качественного взаимодействия и будущих продаж;
12. Провести набор и обучение агентов влияния (консультантов), для масштабирования процессов;
13. Провести обучение для сотрудников компании, с целью повышения их профессиональных качеств (и выявлять в процессе обучения наиболее замотивированных и целеустремленных);
14. Создать резервный финансовый фонд (финансовая «подушка безопасности» предприятия)
15. Расширять линейку предложений компании в рамках ее глобальной стратегии, делая упор на предложениях, имеющих высокою доходность при низких или умеренных производственных затратах и таких же рыночных рисках.

Руководство консалтинговой компании прекрасно понимало, что эффективность выполнения всех Задач, зависит от гибкости и своевременности административных решений, принятых на основе грамотного и прозрачного анализа производственных процессов. Данный подход является отличительной чертой эффективного проектного менеджмента.

В целом можно утверждать, что руководство группы компаний «Единство» приняло решение создать и внедрить для своих нужд новый проект, которым и является консалтинговая компания «Единство».

2.2 ВЫБОР СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА

Есть много различных факторов, которые влияют на успешность проекта. Успех проекта сопровождают такие события как актуальная проблема (или ее неотвратимое приближение) и своевременное решение. Что самое интересное, так это то, что «решение» не обязано быть лучшим из существующих на рынке. Достаточно и того, что оно будет первым и в достаточной мере эффективным. Именно такой модели поведения и придерживаются амбициозные StartUp-компании, поскольку в таком подходе действительна есть своя логика.

Если у рынка сформировалась потребность в каком-то товаре или услуге, то та компания, которая первая удовлетворила ее, пусть и не идеально, получает в свое распоряжение группу клиентов. Что в свою очередь, дает компании ресурсы для дальнейшей деятельности по улучшению качества самого предложения и повышению лояльности клиентов к компании.

Плюсы подобной стратегии, в быстрой окупаемости и высокой маржинальной в начальном этапе коммерческой деятельности. К минусам стоит отнести, необходимость готового решения на момент возникновения потребности рынка и появление компаний-конкурентов, желающих «завоевать», если не весь, то значительную часть нового рынка, предлагая свои предложения.

Для достижения стратегических целей крупного предприятия или организации, создается внутренний проект, который ориентируется на те же ключевые факторы - актуальная потребность и своевременное решение. При формировании внутреннего проекта необходимо определиться со следующими вопросами:

• Какого результата планирует достичь созданный проект?
• Какие действия должны быть выполнены для получения результата?
• В какие сроки должен быть получен результат?
• Какой результат получили по истечению срока?

Следующим этапом идет необходимость в выборе структуры проекта (типы организационных структур[7]), которая наилучшим образом будет решать поставленные задачи с минимальными рисками и оптимальными затратами. На сегодняшний день можно выделить несколько шаблонных структур: