Файл: Этапы внедрения проeктных технологий в организацию.pdf

• Функциональная организационная структура;
• Упрощенная матричная структура;
• Сбалансированная матричная структура;
• Усиленная матричная структура;
• Проектная структура.

«Функциональная организационная структура» [8] самая простая в реализации так как для ее реализации не надо привлекать дополнительные средства на финансирование новых специалистов или функциональных подразделений. При данном типе, но одного из руководителей подразделения возлагаются функции по координации проекта. Предпочтение отдается руководителям профильных подразделений. К примеру, за внедрение информационных систем ответственный руководитель IT-отдела или департамента. Сложность состоит в том, что руководителю приходится управлять, и подразделением, и проектами, отнесенными к данному подразделению. При этом предпочтение отдается управлению подразделению. Руководитель подразделения в данном случае не является специалистов в управлении проектами, что затрудняет выполнение им данных функций.

Проекты, реализуемые в данной структуре должны иметь низкий уровень сложности и уровень рисков. Предпочтительно использовать данный тип для реализации типовых проектов, для которых уже существуют разработанные шаблоны и процессы управления. Специалисты в проектные команды могут быть назначены как из подразделения руководителя проекта, таки и из других подразделений компании. Естественно, что основная нагрузка будет ложиться на специалистов профильного подразделения.

«Упрощённая матрица» [9]. Главной особенностью данной структуры является тот факт, что для координации проекта назначается специалист из перечня сотрудников профильного подразделения. В отличии от структуры предыдущего типа для управления проектом не отвлекается руководитель подразделения и сотрудник назначается для координации проекта на всё время его реализации. Как и руководитель подразделения, сотрудник может не обладать достаточной компетенцией в области проектного управления. Проекты, рекомендуемые для реализации в данном типе структур это проекты с низкой сложностью и уровнем риска. В подобной структуре возникают проблемы матричного подчинения, поскольку сотрудники профильного подразделения и других привлеченных в проект подразделений должны подчиняться не только своим руководителям, но и руководителю проекта, в рамках задач проекта. Существует еще одна сложность в данном типе структуры и это доступ руководителя проекта к процессу принятия стратегических решений. Он слишком сложный. Именно поэтому реализация стратегических проектов в данной структуре выглядит очень затруднительной.

«Сбалансированная матрица» [10]. Для этого типа структуры на должность менеджера проекта берется специальный сотрудник. Этот сотрудник уже обладает навыками и компетенциями для профессионального управления проектом. Данная структура подходит для управления проектами средней степенью сложности и уровня риска. Сложность использования данной структуры в том, что при отсутствии проектов в компании приглашенный специалист не задействуется. Как и в упрощенной матричной структуре доступ к стратегическим решениям в данном типе тоже длителен и сложен. Что в свою очередь опять же говорит о сложности реализации стратегических проектов. Еще одной важной особенностью в сбалансированной матричной структуре являются схожие полномочия как у руководителей подразделений, так и у менеджеров проектов, при решении ресурсных конфликтов. Это значительно упрощает реализацию проектов компании.

«Усиленная матричная структура» [11]. В данном типе структуры появляется функциональное подразделение, которое, на постоянной основе, занимается проектным управлением. В зависимости от функции, данное подразделение может носить различные названия. Например, центр управления проектами, проектный офис, департамент управления проектами. Руководители проектов работаю в данном подразделении и при реализации проектов получают поддержку от его руководителя. Подобная структура хорошо подходит для управления сложными и стратегическими проектами. Есть у подобной структуры и минусы, а именно, высокая стоимость содержания подобного функционального подразделения и профессиональных проектных менеджеров. По этой причине это структура отлично подойдет компании, у которой есть необходимость в постоянных проектных решениях. Подобный подход чаще всего применяется крупными компаниями или компаниями у которых основной доход приносят реализации проектов.

И наконец, «проектная структура» [12] или как ее еще называют «структура подпроектов». Данная структура характерна только для компаний, которая использует проектное управление как главный механизм реализации процессов получения прибыли. И в данной структуре буквально всё подчинено проектному управлению. Функциональные подразделения такие как финансовая служба, маркетинговая служба или служба поддержки являются вспомогательными и служат только для обеспечения проектов. Подобные типы структуры были распространены в 90-е годы двадцатого века и довольно динамично развивались. Компании, которые применяли подобную структуру могли реализовывать проекты любой сложности и даже инновационные. В подобной структуре сотрудниками являются проектные менеджеры. Они сами набирают в проект специалистов по предметной области. Самым большим минусом, в данной структуре является высокая зависимость компании от проектных рисков и от решений заинтересованных сторон реализуемых ею проектов. Еще одна сложность состоит в привлекаемых специалистах по предметной области. Причина в том, что высококлассные специалисты не всегда готовы рисковать стабильным доходом на существующей работе в функционально ориентированной компании для участия в проекте даже за высокие гонорары.

На сегодняшний день, подобный структурный подход применяется для реализации сложных инновационных проектов. Главное это то, что срок жизни такой компании равен жизненному сроку реализуемого ею проекта.

Руководство консалтинговой компании «Единство» исходя из имеющихся ресурсов, а главное основных задач, решило, что структура компании будет формироваться по типу «усиленной матричной структуры». Также, благодаря поддержке остальной группы компаний, в которую входит консалтинговая компания и партнерской системе участия, получилось значительно снизить уровень расходной части.

2.3. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Результативность проекта во многом зависит команды проекта. От грамотно сформированных, хорошо мотивированных и вовлеченных, в достижение главной цели всего проекта, специалистов. Почему же это так важно?

Предположим наша компания обладает ресурсами и информацией для внедрения нового производственного процесса, который ранее не применялся на рынке. В силу низких производственных затрат и высокого качества продукта на выходе. Позже, мы разберем все эти события на конкретном примере проекта консалтинговой компании. Сейчас же для понимания универсальности и широты применения возьмем за основу, термин – «инновационное предложение». Что собственно можно смело отнести к производственному процессу, любого законного вида товаров и услуг.

Для реализации проекта по внедрению «инновационного предложения» мы имеем в своем арсенале специалиста по проектному управлению. Этот человек изучает перспективность проекта, а также определяет все его положительные и отрицательные факторы. Дальше этот специалист определяет методологию для эффективной реализации проекта и осуществляет координацию всех задействованных участников (отделов). В отличии от узкоспециализированных специалистов, проектный эксперт не владеет столь глубокими познаниями в каждой из затрагиваемых проектом областей. Но с другой стороны, он должен обладать обширными знания и опыт, в различных областях, чтобы иметь возможность быстро и эффективно направлять проект по наиболее выгодному и наименее затратному пути развития к достижению поставленных целей. Без этого специалиста или без знаний проектного управления, компания не сможет реализовать свое «инновационное предложение» быстро и эффективно.

Следующий участник команды проекта – производственный специалист. Человек отвечающий за качество и своевременность производимого предложения, а также помощь по его применению. Производиться могут товары или услуги: от создания иголок до получения узкоспециализированных знаний. Все эти процессы, требуют методологического подхода в момент формирования самого предложения, а также в точных атрибутах для их долгой и успешной эксплуатации. Без этого специалиста или без знаний производства шансы по реализации предложения стремятся к нулю.

Теперь нам нужно рассказать об этом проекте людям. В этот момент мы понимаем, что нам нужен специалист по маркетингу, который поможет нам определить одну или несколько целевых аудиторий и грамотно оформить для них предложение проекта. Если же компания будем работать без знаний маркетинга или будем строит рекламную компанию игнорируя их, то продвижение сведется к простому тиражированию рекламных объявлений, по всем возможным каналам, в надежде на «попадания в потребность». Подобный подход является достаточно дорогостоящим и длительным по реализации конечных целей.

Теперь к команде должен присоединится еще один важный участник проекта – это специалист по логистики [13]. Он должен будет обеспечить проекту отлаженную систему движения товарно-материальных ценностей, к которым будут применены логистические операции обусловленные физическими перемещениям в пространстве и времени, от поставщика к потребителю. Основными для специалистов этого направления, чаще всего является именно материальные потоки [14], а ответственность за контроль над транспортными [15], информационными [16] и финансовыми потоками [17] берут на себя специализированные или назначенные специалисты (отделы). В зависимости от задач, которые буду поручены данному участнику проекта, основной поток его зоны ответственности может сместиться в сторону одного из четырех выше указанных потоков. Если компания будет вынуждена приступить к работе без данного специалиста или знаний в этой области, проект будет затрачивать слишком много времени на всех этапах реализации, что приведет в конечном счете к закрытию всего проекта.

В современном мире технологии развиваются стремительно и это означает, что для успешной реализации любого проекта нам нужен специалист в области IT. С начала миллениума весь деловой мир нашей планеты стал активно осваивать в виртуальное пространство для ведения предпринимательской деятельности. Логистика в сфере обмена информацией на 99% перешла в цифровой формат. Тоже самое произошло и с финансовой логистикой. Ведение рекламных компаний и контроль качества и своевременности выполнения поставленных задач в огромном проекте, также значительно упрощается благодаря программному обеспечению и облачным технологиям. Без IT-специалиста или передовых знаний в данной области, проект имеет очень низкие шансы на реализацию ключевых задач, в условиях цифровой активности современного мира.

В арсенале компании имеются уже пять специалистов. Эксперт по проектному управлению, производственный специалист, специалист по маркетингу, специалист в области маркетинга и IT-специалист. Первый, отвечает за общую эффективность проекта и координацию действий всех участников. Второй, за качество и своевременность производимых товаров или услуг. Третий за эффективное донесение выгод предложения компании до целевых аудиторий. Четвертый за быструю и качественную доставку материальных ценностей, как внутри проекта, так и во внешней среде. Пятый участник команды обеспечивает и администрирует современными техническими инструментами команду проекта, чтобы каждый участник (отдел) мог эффективно и своевременно выполнять поставленные перед ним задачи.

Теперь на сцены выходит еще один участник команды – специалист по продажам. Возможно сейчас возникнет недоуменный вопрос – «Как так?» Объясню. Компания успешно провела маркетинговую компанию и за предложением обратились клиенты, которые готовы его приобрести. Однако, чтобы приобрести товар или услуг важно чтобы клиент не просто захотел купить, а именно купил. На языке специалистов по продажам есть даже такой термин - «закрыть сделку». Сфера деятельности этого нового участника команды заключается в том, чтобы как можно больше потенциальных клиентов, приобретали товар или услугу компании потому, что это им полезно, важно и нужно. Хороший специалист по продажам не навязывает клиентам предложение, которое им не нужно, поскольку при таком подходе высока вероятность снизить общий уровень доверие ко всей компании. Без специалиста в области продаж, количество завершенных сделок по реализации инновационного предложения будет сводится к уровню 1% от общего числа потенциальных клиентов целевой аудитории. По сути это сопоставимо с месячными показателями в размере 3 клиента на 300 человек при среднем чеке 2000 рублей, на момент апреля 2020 года.

На этом месте сделаем остановку, поскольку количество специалистов, которые могут дополнительно усилить команду всегда зависит от конкретного проекта и его задач. Тем более, что общая картина сформированной команды специалистов проекта уже есть. Теперь перейдем к следующим вопросам – мотивация и вовлеченность в достижение главной цели всего проекта.

2.4. МОТИВАЦИЯ ПРОЕКТА

Чтобы сформулировать грамотную мотивацию проекта, для начала нужно разобраться с самим понятием – «мотивация» [18]. Слово «мотивация» - происходит от латинского слова «movere» – побуждение к действию. Также мотивацией называют динамический процесс психофизиологического плана, который управляет поведением человека и определяет его активность, направленность, и организованность.

В современном мире коммерческих проектов, под «мотивацией» чаще всего подразумевается сумма гонорара, которая будет начисляться работнику за выполняемую работу. Конечно важно чтобы каждый человек получал своевременный и справедливый заработок за честно и также своевременно исполненную им работу. Однако, поставив заработок денег, как основную мотивирующую функцию проекта, компания обрекает его на заведомо печальный конец. Если проект должен только зарабатывать деньги, значит и все участники проектной команды будут думать о том, как исполнять свои обязанности ставя интересы заработка выше других.