Файл: Этапы внедрения проeктных технологий в организацию.pdf

К чему это может привести для вышеперечисленных специалистов проектной команды. Проектный специалист может потребовать увеличение производственных объемов «инновационного предложения» на 50% при сохранении прежних производственных расходов или даже при их сокращении. В свою очередь, эти требования приведут к увеличению рабочих часов сотрудников на производстве, без оплаты сверхурочных или даже сокращению оклада. Что в свою очередь повысит не довольство рядовых сотрудников, плюс подобные решения эффективны только на короткий период. В дальнейшем, производственные мощности снизятся ниже среднего уровня, который был при стандартном производственном процессе.

Другой вариант. Требование к специалисту по маркетингу увеличить объемы обращений потенциальных клиентов, при стандартном рекламном бюджете или даже при урезании оного. Конечно, нет приделов творчеству и фантазии, в области маркетинга. Подобный ход руководства может стать хорошим стимулом для поиска альтернативных решений, однако подобный исход скорее исключение из правил, нежели стандартное развитие событий.

Успеха любого проект, базируется в первую очередь, на грамотном стратегическом менеджменте. Мотивация же проекта должна выходить из двух ключевых вопросов, которые также задает стратегический менеджмент:

• Потребность в «инновационном предложении» для клиента?
• Объем рынка спроса на «инновационное предложение»?

Можно сказать, что мотивация проекта, заключена в его философии. Более высокий процент стабильности и прибыльности у тех компаний, чьи сотрудники не просто знакомы с её ценностями, но искренне разделяют их и даже продвигают в своем ближнем окружении. Если же мы говорим не просто о проекте, а именно о коммерческом, в этом случае, к философии проекта обязательно стоит добавить тактико-эконмические обоснования (ТЭО) [27], которые обеспечат ему жизнеспособность.

Отличительной чертой успешных коммерческих проектов, является Университет из ценностей, которую получают клиенты и материальных ресурсов, которые проект получает взамен, чтобы покрыть свои расходы. Здесь мы сталкиваемся с особой разновидностью мотивации – взаимной. У проекта есть мотивация продвигать полезный и нужный товар для конечных клиентов, а у клиентов есть постоянная мотивация приобретать нужный и полезный товар этого проекта. Взаимная мотивация – это финишная черта, стратегического менеджмента, всех коммерческих проектов.

Чтобы поддерживать на высоком уровне мотивацию всех участников коммерческого проекта (в плоть до уборщицы), важно строго отслеживать следующие пункты:

1. Каждый участник проекта, должен понимать и разделять, те ценности, которые проект несет миру (клиентам).
2. Каждый участник проекта, должен понимать какую важную роль несет качественно и своевременно сделанная им работа, для всего проекта.
3. Каждый участник проекта должен знать, что не качественная и не своевременно сделанная им работа позиции всего проекта.
4. Каждый участник проекта должен быть сконцентрирован на получении хорошего результата своей деятельности в рамках проекта.
5. Каждый участник проекта, должен знать, что его работа будет честно и своевременно вознаграждаться материально, за тот вклад которые он вносит в успех всего проекта.
6. Каждый участник проекта должен суметь одним четким предложением сформулировать ключевую философию (ценности) всего проекта.

Теперь поговорим о методиках мотивирования персонала или участников проекта, которые применяются в современных компаниях.

Первый и самый распространенный вид мотивации – деньги (материальные блага). Я уже писал в самом начале этой главы, что это часто применяемая формулировка в странах бывшего соц лагеря. Не смотря на все финансово-экономические и социальные потрясения, которыми изобилует первая половина 2020 год («нефтяные войны» и пандемия коронавируса), концентрация на мотивации сотрудников только путем поощрения и наказания в денежном выражении, не дает в достаточной мере качественной мотивации. Причина кроется в популярности различных личностных и духовных курсов, основная идея которых сводится к необходимости реализации персонального потенциала личности.

Зная об этих трендах и их популярности, опытные руководители внедряют еще один вид мотивации в корпоративную среду своих сотрудников – личностная реализация. Это довольно хороший стимул, однако он требует грамотной работы в связке с психологом, который сможет точно указать, в каких сферах желает реализоваться сотрудник. Ведь личностная реализация может подразумевать не только карьерный успех, а еще, устойчивое желание приносить пользу людям, животным или природе.

Еще одни источник мотивации сотрудников – это статус. Сотрудники охотнее выполняют свою деятельность, когда работа выполняется с применением игровых моделей. Самые распространённые корпоративные игры основаны на конкуренции между сотрудниками или отделами. Часто победа в этих играх ведется за некие материальные блага, они отходят на второй план. Основная причина вовлечения сотрудников в процесс и как результат, демонстрация высоких показателей эффективности, ведется ради звания «Победитель».

Следующая вид мотивации – давление. Я упоминал эту модель, вначале этой главы, когда описывал распространенный пример требований от руководителя проекта повысить эффективность производства и при этом сократить расходы. Это распространенная модель мотивации, однако ее применение требует очень точного расчета. Поскольку небольшой перегиб в давлении на одного сотрудника или отдел и это может привести к значительному снижению эффективности всего проекта на определенный срок. Это не критично только в том случае, когда руководитель проекта уже подготовился к возможным последствиям.

И так мы знаем, что самая желанная мотивация коммерческого проекта – это взаимная мотивация, которая состоит из потребности компании продвигать свое «инновационное предложение» и из потребности конечного клиента приобретать это предложение у этой компании.

Для этого проект внедрят в свою корпоративную среду различные виды мотивации. Задача стратегического менеджмента подобрать и внедрить несколько вид мотивации сотрудников чтобы создать устойчивую модель. Эта модель призваны поддерживать комфортный психологический фон работы сотрудников, как в условиях стандартного режима работы, так и в условиях цейтнота.

Уже сейчас понятно, что модель должна состоять минимум из двух видов мотивации. Самая известная модель - «кнут и пряник», она же «морковка спереди и бульдог сзади» или современным языком – «поощрение и давление». Эта модель является базовой, когда дело качается управления группой людей, в рамках любого проекта. В эту модель можно интегрировать и другие виды мотивации.

Эффективность ее заключается в психологических особенностях поведения людей, сформированных воспитанием и жизненным опытом. Люди в общей своей массе склонны стремиться к различным благам, которые они могут получить от жизни. С другой стороны, они стараются избегать опасностей, потерь и лишений, которые заставляют их испытывать острое чувство страха и слабости.

Если человека поместить в условия, когда он может получить различные желанные блага, но не испытывает нужды – мы увидим, что человек достигнет ровно того уровня благ, который покрывает его основные потребности. Если мы поместим, того же человека в условия, когда он оказывается в условиях нужды и лишений, то обнаружим, что он постарается дистанцироваться, чтобы перейти на удобный и безопасный уровень благосостояния. Однако, это всё равно не создает для него эффективную модель постоянного роста благосостояния.

Если же мы объединим эти два вида мотивации и применим на человека, то создадим для него стимул уходить от лишений указывая путь к его достижению, а именно к переходу на более высокий уровень благосостояния. Однако такая модель требует постоянного внешнего контроля и оценки. Именно для решения этой задачи в базовую модель мотивации необходимо добавлять те виды мотивации, которые цепляют личностные качества сотрудника. Таким образом, мотивация проекта будет сама себя поддерживать на высоком уровне.

2.5. КОНФЛИКТЫ В ПРОЦЕССЕ ПРОЕКТА. РЕШЕНИЯ И ПРЕСЕЧЕНИЕ

В ходе любого проекта, особенно на начальных этапах всегда возникают конфликтные ситуации. Для специалиста в области управления проектами, важно быстро и эффективно разобраться в причинах конфликта и принять меры чтобы в будущем подобные ситуации не происходили или был выработан четкий алгоритм оперативных действий по их разрешению. Прежде чем раскрыть тему решений и пресечений конфликтов, нужно разобраться в причинах их возникновения.

Конфликт [19] – это взаимное столкновение противоположно направленных целей, интересов мотивов поведения, жизненных установок, а также оппонентов или субъектов взаимодействия. Для возникновения конфликта необходимы определённые условия:

1. Объекта конфликта. Это означает присутствие противоречивых позиций сторон по какому-то вопросу.
2. Оппонент конфликта. Один индивид или социальная группа. Личностный, межличностный или межгрупповой.
3. Инцидент конфликта. Повод, который подталкивает к началу конфликтного взаимодействия.

Теперь, когда мы понимаем причины, лежащие в основе конфликта, можно разобрать стратегии выхода из конфликтных ситуаций, который предложил Кеннет Томас [20] и Ральф Килманн [21]. В зависимости от того чьи интересы (свои или оппонента) мы хотим удовлетворить было выделено пять стилей поведения:

1. Первая стратегия – Противоборство [22]. Это наименее эффективная, однако наиболее часто используемая модель поведения в конфликтных ситуациях. Причины для применения подобной стратегии:

• Исход важен для вас;
• Необходим быстро принимать решение;
• Нет другого выбора или вам нечего терять;
• У вас есть власть в данной ситуации;
• Ваше решение правильно
• Вам не дороги отношения с оппонентом.

1. Следующая стратегия – сотрудничество [23]. Данная модель является самой трудной, однако она позволяет выработать лучшее решение для всех оппонентов и разрешить конфликт полностью. Причины для применения подобной стратегии:

• Решение важно для обеих сторон;
• Оппоненты могут выслушать друг друга;
• Вы учитываете интересы другой стороны;
• У вас есть время для принятия решений;
• У вас одинаковый уровень власти;
• Вы желаете укрепить отношения с оппонентом.

1. Третья стратегия поведения – компромисс [24]. Подобная модель направлена на частичные удовлетворения интересов сторон, с целью получить больше времени для нахождения лучшего предложения для всех оппонентов. Причины для применения подобной стратегии:

• Вы готовы идти на уступки;
• Нет времени искать лучшее решение;
• Ваши цели умеренно важны;
• Нужно сохранить хорошее отношение;
• Желание получить хот что-то;
• Запасной вариант, который устроит всех оппонентов.

1. Модель – приспособление [25]. Такая стратегия может быстро привести к снижению градуса конфликта и характерна в тех случаях, когда ваша позиция более слабая. Причины для применения подобной стратегии:

• Исход дела не важен вам;
• У вас мало власти;
• Необходимо смягчить ситуацию;
• Вы понимаете, что вы не правы;
• Важнее сохранить хорошие отношения.

1. И наконец пятая модель – избегание [26] (уклонение). В данная стратегия не предназначена для отстаивания своих интересов, однако она не позволяет удовлетворить и интересы оппонента. Причины для применения подобной стратегии:

• Проблема не стоит вложенных сил;
• Вам нужно выиграть дополнительное время;
• У вас недостаточно сил;
• Чувствуете, что оппонент прав;
• Вы не будете общаться с человеком в будущем;
• Нужно снизить общее напряжение.

Вступив в конфликтную ситуацию люди редко придерживаются только одной модели поведения. Чаще всего, стратегия выхода из конфликтной ситуации, это сочетание различных моделей из ходя из целей, которые хотят добиться все участники конфликта на различных ее этапах. Также стоит понимать, что нет худшей или лучшей модели. Главное, это сознательное использование этих стратегий.

Конфликты могут зародиться на любом этапе проекта и могут касаться как внутренних процессов (между сотрудниками или коллегами по проекту), так и внешних процессов (например, между представителями проекта и поставщиками производственных материалов или между представителями проекта и клиентами).