Файл: Особенности политики мотивации персонала на малых предприятиях.pdf

Основными мотивами деятельности в организации являются: достижение успеха; профессиональный рост; социальное признание; высокий статус, престиж; материальное благосостояние; безопасность; уважение; возможность самореализации и самовыражения; власть; независимость; ответственность перед другими.

Можно согласиться с М. Магурой и М. Курбатовым, что работа имеет для человека смысл, если она интересна, дает положение и престиж, обеспечивает необходимый доход, занятость, значимые социальные контакты, является хорошим способом служения обществу и приносит удовлетворение^[4].

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой. Отсюда мотивационная структура индивида является основой определенных действий и характеризуется достаточной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания, образования и других факторов.

Факторы повышения (снижения) мотивации к труду показаны в таблице 1.

Следует отличать мотивы и стимулы. Стимулами считаются внешние воздействия на человека (группу) организационную систему, направленно действующие на процесс и результаты трудовой деятельности. Стимул – это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его мотивам.

Стимулами можно считать внешние воздействия на человека (группу) организационную систему - экономические, политические, социально-психологические и другие, направленно действующие на процесс и результаты трудовой деятельности. Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его мотивам.

Стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваясь им, становится мотивами деятельности. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками.

Можно согласиться с мнением Э.А. Уткина, что стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе процесса творческих задач^[5].

На практике стимулы тесно переплетены, обусловливают друг друга. А зачастую взаимопереходящие, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретение не только каких-то дополнительных материальных благ, но и известности, уважения, почета.

Рассмотрим характерные стимулы для служащих:

• материальные побудители (деньги или товары, услуги и льготы по их приобретению);
• возможности отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния;
• желаемые физические условия работы (отдельный кабинет, спокойная обстановка, тишина, наличие персональных средств информации и связи) и отдыха, воспроизводства собственного здоровья и здоровья и комфорта членов своей семьи;
• гордость за свой талант управленца;
• возможность на службе реализовать свои претензии на умелое распоряжение крупными ресурсами общества;
• демонстрация личной сопричастности большим и важным событиям; возможность реализации своих идеологических, патриотических и других установок, предпочитаемых стереотипов деятельности и поведения.

Так, например, на государственного служащего высокого уровня сугубо материальные стимулы могут оказывать не самое значительное воздействие; возможность же распоряжаться, управлять ресурсами социального института, общества для него часто оказывается куда более привлекательной^[6].

Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее, не тождественны друг другу. Мотивы - это внутриличностные причины и движители, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Например, жёсткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может привести к демотивации работников и, как следствие, к снижению результатов труда.

Соединение мотивов и стимулов позволяет реализовать потребности работника наиболее приемлемым для него способом – путем реализации своих способностей, а также дает возможность менеджеру разрабатывать систему стимулирования труда работника, соединив таким образом, цели предприятия и цели рабочего. Механизм мотивации персонала приведен на рисунке 1.

Внутреннее побуждение – мотив

(осознанное личностное побуждение к деятельности)

Потребность

(нужда, забота, необходимость, осознанная работником)

Цель

(осознанно выбранное средство удовлетворения потребностей)

Внешнее побуждение – стимул

(способность выбранного объекта удовлетворять потребности)

Деятельность

( фома поведения, в которой раскрываются способности личности)

Результат деятельности по удовлетворению потребностей

- полное удовлетворение

-частичное удовлетворение

- отсутствие удовлетворения

Рисунок 1- Механизм мотивации персонала

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие: прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная мотивация (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей работников), и косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов – стимулов)^[7]

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре организации, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы организация может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников.

Выбор тех или иных форм мотивации, определение их приоритетности, размеров, зависят от типа организационной культуры организации, ее финансово-экономического состояния и ситуации на рынке ^[8].

Искусство менеджера по персоналу заключается в определении приоритетов мотивационной работы, структуры компенсационного пакета и порядка стимулирования, который должен в наибольшей степени способствовать решению целей организации и эффективному управлению человеческими ресурсами.

При подборе и развитии персонала следует учитывать, что существуют разные типы мотивации. Специалисты исследовательской организации Penny Lane Consulting предложили следующую типологию мотивации:

1. Инструментальная – сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок,
2. Профессиональная – сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам,
3. Патриотическая – основана на убеждении работника в своей необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха,
4. Хозяйская – выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. Таким работником трудно управлять: он не только не нуждается в приказаниях и указаниях, но и не терпит их,
5. Люмпенизированная – свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет активности и негативно относится к активности других^[9].

По нашему мнению, эта типология поможет при системе подбора людей в организацию. Конечно, в каждом человеке присутствуют все (или почти все) типы мотивации, вопрос - в их соотношении, т.е. в том, какой именно тип мотивации будет доминантным, что можно определить путем тестирования. В зависимости от этого можно, с одной стороны, рассматривать целесообразность привлечения людей с определенным типом мотивации к той или иной задаче, а с другой - выстраивать более адекватную систему стимулирования. Например, для работников с профессиональным типом мотивации большая переменная часть заработной платы не будет весомым стимулом, а для работников с инструментальным типом - наоборот. Если в подразделении доминирует патриотический тип мотивации, то моральные поощрения будут не менее важны, чем денежные. На некоторые виды работ, не требующие высокой квалификации, вполне подойдут сотрудники с люмпенизированным типом мотивации при условии создания жесткой системы контроля и т.д.

Следовательно, в зависимости от выбранных целей следует оценить, насколько адекватна существующая в организации система подбора людей и мотивации, что именно необходимо в них уточнить для обеспечения возможности достижения поставленных целей.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В целом, трудовой потенциал состоит из психофизиологического (знаний, квалификации, опыта, способностей и склонностей человека, деловых качеств, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, состояния здоровья) и личностного (мотивационного) потенциалов. Результатом взаимодействия ключевых факторов организационной среды и мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей, установок и ожиданий является рабочее поведение персонала. Трудно ожидать высокой трудовой мотивации от работника, который не находит в работе возможностей для реализации своих основных устремлений.

Профессиональный потенциал работника при высокой мотивации реализуется достаточно полно – 70 - 80%, в то время как при низкой мотивации - в лучшем случае на 20 - 30%. То есть можно в 2 - 3 раза увеличить отдачу от сотрудников, усилив их трудовую мотивацию^[10].

По нашему мнению, А. Кибанов ^[11] правильно отмечает, что стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

1.2 Основные методы мотивации

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации.

Мотивировать людей на достижение целей организации можно тремя группами методов управления: административными (организационно- распорядительными), экономическими и социально- психологическими.

Под методами следует понимать способы, средства, приемы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации^[12].

Рассмотрим более подробно каждую группу методов управления мотивацией труда.

1. Административные методы. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

• организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;
• методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;
• дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами).

Как отмечет А.Н. Фомичев, в целях дисциплины персонала административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда отвечающих его личным стремлениям ^[13].