Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность (Основные подходы к определению феномена организационной культуры).pdf

Рис. 4. Оценка климата в коллективе

При анализе полученных ответов обращает на себя внимание тот факт, что на вопрос 1 «У вас хороший психологический климат в коллективе?» и вопрос 5 «Большинство сотрудников имеют минимальные стрессы на работе?» получено 100% отрицательных ответов. То есть сами работники оценивают свою трудовую деятельность как стрессогенную, психологический климат в коллективе считают плохим. Заслуживают внимания ответы на вопрос 2 «Отношения коллектива и администрации нормальные?» здесь 80% опрошенных ответили отрицательно. В разговоре работники в отношении администрации чаще всего используют местоимение «они», тем самым противопоставляя себя своему руководству.

Что касается вопросов социально-экономического характера, то здесь прослеживается следующая тенденция. Большинство работников ОАО«ДСК» считают, что сотрудники имеют возможность участвовать в управлении организацией, имеют позитивную мотивацию к труду, взаимоотношения малых социальных групп оценивают как хорошие. Большинство опрошенных считают работу эффективной – предприятие развивается, увеличивает собственную капитализацию, приносит прибыль.

Однако вопросы психологического характера носят чаще негативные оценки. Так, 65% опрошенных считают, что руководству доверять не следует, что кадровая политика в организации отсутствует, что большинство сотрудников готовы уйти из организации, как только им предложат сравнимые условия по оплате труда, либо более мягкий рабочий график.

Выборность руководителей подразделений отсутствует по мнению 85 % опрошенных. Здесь необходимо уточнить, что в ОАО«ДСК» существует следующая практика. При назначении на должность руководителя подразделения он проходит собеседование с остальными структурными руководителями.

Результаты исследования позволяют выявить «сильные» и «слабые» стороны культурного пространства организации, наметив пути совершенствования воздействия на имеющуюся культуру в целях повышения эффективности организации.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО«ДСК»

Возможно предложить ряд рекомендательных мер по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «ДСК».

1. Изучение и использование положительного опыта целенаправленного развития оргкультуры ведущих организаций.
2. Привлечение к работе по совершенствованию оргкультуры всех членов коллектива (соблюдение принципа сопричастности).
3. Овладение всеми работниками в максимальной степени общечеловеческой культурой, то есть знанием основных достижений человечества, позволяющим сформулировать базовую культуру личности. В нее входят достижения науки, естествознания и гуманитарных наук, техники, искусства и т.д. К базовой культуре относятся также культурные ценности в области политики (политическая культура), делового поведения (деловая культура).
4. Использование принципа соответствия ментальности нации переменным формам менеджмента.
5. Развитие творческих сил и способностей работников, реализация их в разнообразных сферах деятельности и общения. Все это включает в себя выявление природных задатков, склонностей, способностей к интеллектуальной деятельности и творческого потенциала каждой личности и развитие этого потенциала.
6. Формирование социальной и политической зрелости, гражданственности, правовой культуры работников. Это означает постоянное усвоение и обогащение социального опыта сотрудников организации. Необходимость глубокого постижения современной действительности обусловливает включение в содержание организационной культуры знаний об отношениях в системе «человек-организация-общество». У сотрудников организации должны быть выработаны представления и понятия о правах и обязанностях граждан, о демократии, свободе, гласности, верности организации и др., которые обеспечивают воспитание высокой лояльности и культуры.
7. Формирование нравственных ценностей работников. Совершенствование оргкультуры предполагает освоение норм этики и морали, превращение высоких моральных в нравственные черты и качества личности работника.
8. Развитие эстетической культуры работников. Эстетическая культура представляет собой совокупность эстетических ценностей, способов их создания и потребления. Знаково-символическая система организационной культуры тоже является элементом эстетической культуры, которым должны овладевать работники.

Также, как показало проведенное исследование, в ОАО«ДСК» следует улучшить воспринимаемость обязательных ценностей работниками. Так, стремление руководства к повышению ответственного отношения к работе должно сопровождаться не только обязательным участием работников в различных дополнительных клубах, но и повышением оплаты труда, улучшением морально-психологического климата в коллективе.

Заслуживает внимания следующий факт. В ОАО«ДСК», как показали наблюдения, сложился маскулинный тип организационной культуры. Так, гуманизация труда здесь понимается следующим образом: это мыслится как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру. Конфликт имеет характер открытого противостояния, которое доводится до логического конца. Руководство организации, узнав о скрытых или скрываемых конфликтах, разногласиях, выносит эти вопросы на повестку дня общего собрания. В рассматриваемой организации поощряется стремление к успеху, как единственному, что значимо в жизни. Руководство организации считает приоритетным мотивом жизни своего сотрудника работу. При этом деньги и хорошие материальные условия позиционируются как главные поощрения затруда, как цель все трудовой деятельности. В организации уважают только тех, кто добился успеха в трудовой деятельности.

Необходимо при этом учитывать, что 80% работников организации – молодые женщины. Очевидно, что возникает диссонанс между ценностями организации, жестко навязываемым руководством и внутренними установками работника. Как следствие, наблюдается повышеннаястрессогенность труда, недовольство политикой руководства, неприятие организационных ценностей, ритуалов, традиций.

По-видимому, руководству ОАО«ДСК» необходимо смягчить отдельные элементы культуры организации, допустить мягкость в управлении, принять во внимание возрастной и гендерный состав коллектива.

Можно предложить следующие направления мероприятий по совершенствованию организационной культуры с целью обеспечения соответствия стратегии и культуры организации, а, следовательно, и более полного влияния организационной культуры на эффективность организации.

Основные мероприятия:

А) Пропаганда ценностей, целей, норм

- посредством изготовления и распространения в коллективе, в семьях сотрудников календарей, буклетов, плакатов, стендов с позитивной информацией об организации;

- публикация материалов в корпоративной газете (издается с 1999 года, предназначена для сотрудников ОАО«Пронто»);

- включение раздела, посвященного организационным ценностям, философии, культуры организации, в состав всех образовательных программ сотрудников;

- организовать посещения виртуального музея организации (электронный ресурс, режим доступа: www.handstohands.ru );

- организация массовых спортивных соревнований под лозунгами организационных ценностей, привлечение к участию сотрудников путем материального поощрения;

Б) Обучение

- Подготовка менеджеров – формирование навыков организационного лидерства. Укрепление деловых коммуникаций внутри персонала организации (закрепление положительных отношений между различными подразделениями и иерархическими уровням):

- программы трудового соревнования;

- освещение программ трудового соперничества в материалах внутреннего PR;

- публикации материалов о деятельности отдельных подразделений на корпоративном сайте;

- конкурсы профессионального мастерства (лучший дизайнер, лучший верстальщик, лучший менеджер, самый вежливый оператор);

В) Контроль освоения всеми членами организации установок и норм организации:

- эффективный текущий контроль среди менеджеров;

- разрешение конфликтов в контексте корпоративных стандартов;

- адекватная оценка персонала;

- контроль за равномерностью нагрузки.

Предлагаемые мероприятия могут дать определенную экономическую эффективность. Используя данные, полученные при исследовании трудовой эффективности организации, можно сделать вывод, что при снижении текучести кадров возможная экономия составит не менее 468000 руб. в год. Отсутствие переработок позволит снизить затраты на поощрение персонала на 234000 руб. (как правило, премия составляет 50% от ФОТ). Итоговая эффективность должна составить 702010 руб.

Предлагаемая методика совершенствования организационной культуры состоит из шести шагов, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Шаг 3. Осмысление результатов.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Шаг 5. Стратегические действия.

Шаг 6. План реализации.

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Как уже было сказано, попытки кардинального изменения организационной культуры без перемен в персональном поведении отдельных членов организации окажутся тщетными. В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная культура не изменится.

Таким образом, считаем, что вышеописанные рекомендации позволят улучшить корпоративную культуру. Одним из таких элементов предлагаем ролевые игры, к описанию которых и ее применение приводим далее.

В качестве инструмента формирования новой организационной культуры возможно предложить проведение тренинга – игры «Мячик».

Участники этой игры делятся, как правило, на две команды; каждая команда выбирает своего капитана. На полу отмечают 2 параллельные линии. За одной линией выстраиваются команды коллектива, на другой линии становятся капитаны команд, каждый капитан становится лицом к своей собственной команде. Увсех капитанов на руках держится по мячу. Игра собственно, начинается по новому сигналу. Так, оба капитана в один момент бросают мячи в сторону впереди стоящих членов своих команд. Играющий, поймав мяч, снова кидает его обратно к капитану. И в этот момент сам занимает самое последнее местов играющей колонне своей команды, пробежав обратно по внешней стороне колонны. Следующий ход. Капитан команды бросает мяч следующему играющему. Потом, когда тот бросает мяч обратно, третьему игроку.

Кинув мяч своему капитану, каждый из игроков убегает в конец своей колонны. Становится победителем та команда, которая раньше другой возле черты ставит того игрока, который первым ловил мяч, что был брошен капитаном этой команды игроков. Таким образом, формируется командное мышление у членов коллектива. И возникают новые связи между персоналом.

Можно играть, не выбирая капитанов. Мячи берут те двое играющих, которые занимают первое место в колоннах. По сигналу они бегут на дальнюю черту, оттуда каждый бросает мяч очередному из своей команды, а сам сейчас же убегает к концу колонны и занимает в ней последнее место. Остальные играющие по очереди делают то же самое, что и первые. Побеждает команда, в которой раньше снова выйдет на черту тот, кто начинал игру. При большом числе участников эту игру проводят иначе. На площадке отмечают квадрат, а внутри его — круг. Играющие делятся на четыре равные команды. Каждая из них выстраивается в шеренгу на одной из сторон квадрата, лицом к кругу. Правофланговые становятся в кругу, каждый против своей команды, спиной к центру. Они держат в руках по мячу. Проведите на земле прямую черту длиной в 4 шага. Станьте на черте, лицом друг к другу, на таком расстоянии, чтобы носки правых ног соприкасались. Левые ноги отставьте на шаг назад, а левые руки положите на бедра. Пусть один из вас правой рукой обхватит ладонь другого, как при рукопожатии. По сигналу начинайте тянуть «противника» к себе или в сторону. Победит тот, кто заставит другого оторвать от земли левую ногу или сдвинуть ее с черты, которая была проведена.ииииииииииииииииииииииии

Такой тренинг как инструмент формирования организационной культуры относится к циклу «методик активного обучения». То есть, это имеется ввиду набор средств, которыми отрабатываются у персонала определенные навыки, которые, в свою очередь, позволяют повысить мотивацию персонала, а также ускорить их дальнейшую адаптацию к условиям работы, увеличить эффективность трудовой деятельности персонала.

Сама уникальность тренинга «Мячик» как инструмента формирования оргкультуры выражается в том, что из-за него можно ненавязчиво, но эффективно, проводить политику фирмы, прививать персоналу ненасильственными методами ценности компании (что отличает тренинг от кодексов, сводов правил или устава и разных официальных документов, которым персонал должен следовать неукоснительно под страхом наказания).

Тренинг «Мячик» не только способствует развитию оргкультуры, но они сплачивают и коллектив компании. Тренинг «Мячик» дает возможность объединить персонал вокруг реальной, либо смоделированной ситуации, вводя группу персонала в определенное дискомфортное положение, переживая которое персонал сплачивается. Формирующиеся в группе таким образом неформальные отношения, они проецируются далее на весь в совокупности коллектив, укрепляя его связи, интенсифицируя также производственную деятельность. Формирование сильного коллектива и команды является важным для любой организации: до тех пор, пока не будут налажены личностные отношения в коллективе, делового взаимодействия персонала не будет.