Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность (Основные подходы к определению феномена организационной культуры).pdf

Точечная (экзистенциальная) культура или культура личности характеризуется тем, что в организации главными ценностями являются сила личности и авторитет специалиста. Для достижения целей организации руководитель может влиять на сотрудников, пользуясь прежде всего авторитетом своей личности и компетентности и в некоторой степени — силой ресурсов. Такая организационная культура может быть эффективной для творческих работников и высокопрофессиональных специалистов(Приложение Б, г).

Таким образом, рассмотрев определенный пласт теоретических положений и научных концепций, связанных с изучаемой проблематикой, описав многообразие видов организационной культуры, необходимо перейти к более практической плоскости исследуемого явления: к исследованию влияния организационной культуры на эффективность реализации проекта и управление проектной деятельностью на примере ОАО «ДСК».

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ДСК»)

2.1. Общая характеристика организации

ОАО «ДСК» - открытое акционерное общество, создано в 2015году. Вызывает интерес его организационная структура.

Организационная структура ОАО«ДСК» - линейно-функциональная (Приложение Ж). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования рабочей силы, использования оборудования и площадей, работу по ремонту оборудования и т.д. соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службы.

На предприятии за 2018 г. получены следующие результаты:

1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) составила 127052,519 тыс. руб.

2. Себестоимость реализованной продукции – 104600,577 тыс. руб.

3. Прибыль от реализации – 22451,942 тыс. руб.

3. Прибыль от прочей реализации – 1708,240 тыс. руб.

4. На величину балансовой прибыли, которая составила 25781309 тыс. руб. повлияли доходы, полученные от внереализационных операций – 1621,127 тыс. руб.

Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налога в соответствии с учредительными документами была направлена в фонд накопления – 1300,000 тыс. руб., в фонд потребления – 3400,000 тыс. руб., перечислено учредителям – 111 811, 7 тыс. руб.

Как показывает анализ, в ОАО«ДСК» наблюдается увеличение прибыли. Так в 2017 г. она составила 15165,476 тыс. руб., а в 2018 г. – 25781,309 тыс. руб. Это обусловлено повышением отпускной цены газеты на 15%, повышением цены на рекламные услуги (на 12%), снижением долговой нагрузки, отсутствием арендной платы за офисные помещения (в 2017 году предприятие приобрело в собственность офисное помещение).

На изменение прибыли повлияли следующие факторы: себестоимость, ассортимент, объем реализации. Широкий ассортимент выпускаемой продукции и предоставляемых услуг укрепляет позиции ОАО«ДСК» на рынке, расширяет объем продаж. Однако кризисные явления в экономике оказывают отрицательное влияние на деятельность предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО«ДСК» - достаточно динамично развивающееся предприятие. Однако оценка только финансово-экономических параметров деятельности не дает возможности провести качественную оценку организации в целом. Социальная сфера ОАО«ДСК» может быть охарактеризована путем оценки организационной культуры предприятия и исследования основных показателей социальной эффективности.

2.2. Анализ влияния организационной культуры на проектную деятельность ОАО«ДСК»

Исследования влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия, в основном, сводятся к качественным методам анализа. Работ, в которых предлагались методы количественной оценки крайне мало. Каждый ученый предлагает методы своего видения проблемы — отсюда разнообразие подходов, результатов и выводов исследований. С целью выявления влияния организационной культуры на показатели функционирования организации были составлены опросник и анкета.

Опросник предназначен для руководителей структурных подразделений (Приложение З). Было опрошено 8 из 10 руководителей структурных подразделений организации (80%).

Полученные ответы распределились следующим образом. Все руководители (8 человек, 100%) ответили, что целью существования ОАО«ДСК» является получение прибыли. Эта же цель зафиксирована и в Уставе организации.

На вопрос, чем же занимается организация, что она производит, руководители служб офиса (80%) отметили, что производят услуги (рекламные, консалтинговые, информационные), а работники, возглавляющие технические службы, считают, что главное в их работе собственно продукт – газета.

В различии подходов к пониманию смыслообразующих факторов деятельности организации кроется причина разногласий между руководителями структурных подразделений. Так, в целях повышения рентабельности производства газеты техническая служба снижает качество бумаги, отказывается от полноцветной печати. Из-за некоторых кадровых проблем, которые будут рассмотрены ниже, в марте 2015 года были выпущены с браком три выпуска (всего 36600 экземпляров) газеты. Претензии клиентов в связи с этим были направлена на отдел маркетинга и менеджеров по продажам, так как с заказчиками рекламы и платных объявлений непосредственно контактируют они.

Здесь же наблюдаются различия к подходу оценки качества производимого продукта. Офисные руководители говорят об отношении к клиенту, качестве информации как главной характеристике производимого продукта. Техническая служба ставит во главу угла характеристики бумаги, качество печати газеты, особенности газетного дизайна.

Все руководители однозначно отметили, что главная ценность организации – ее персонал. Специфика рекламного бизнеса заключается в том, что производимый продукт – услуга – с трудом поддается количественному описанию. Ее качество является величиной субъективной, выражается в категориях «клиент доволен» / «клиент не доволен». От качества общения менеджеров по продажам, маркетологов, консультантов, операторов приема бесплатных объявлений зависит субъективное отношение клиента к газете.

Опрошенные однозначно отмечают наличие документально оформленных правил в организации. Так, существует комплекс «Стандартов поведения», утвержденный приказом директора ОАО«ДСК», в который включены стандарты общения сотрудников друг с другом, с руководителями, с клиентами, правила празднования различных памятных дат в редакции газеты, нормы речи, дресс-код организации. Так, например, для сотрудников технической службы приветствуется неформальный стиль одежды, неформальное поведение (в рамках общепринятых нравственных норм), что, по мнению руководителей ОАО«ДСК», стимулирует креативность мышления.

Для работников, непосредственно контактирующих с клиентами, установлено требование относительно внешнего вида (например, прически и маникюра). Так, в «Стандарте внешнего вида рекламного агента» записано, что «одежда агента должна быть модной, качественной, вызывать ощущение достатка»^[12]. Для менеджеров ОАО«ДСК» предусмотрена система субсидий для покупки одежды, обуви и аксессуаров, беспроцентные ссуды за счет организации. Действует заключенный в 2015 году договор с салоном красоты ОАО«Царица Нила» на обслуживание менеджеров организации с 40% скидкой.

На вопрос «люди какого типа могут сделать карьеру в вашей организации?» были получены следующие ответы. Ключевым словом для характеристики лучшего работника организации было слово «ответственный». Также приветствуется отсутствие семьи, молодой (до 27 лет) возраст.

В ОАО«ДСК» особо приветствуется проведение нерабочего времени с коллективом. В матрицу ответственности каждого работника (аналог должностной инструкции) внесено положение об обязательном участии в корпоративной команде КВН, либо команде по игре в пейнтбол, футбол, альпинистской команде, команде для участия в конкурсах креативных идей группы компаний «Пронто».

Также был проведен опрос по методике Кима Камерона и Роберта Куинна «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» (Приложение И). Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т. е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

Для каждой части признака предлагаются четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: А – клановому, В – адхократическому, С – рыночному, Д – бюрократическому. Инструмент OCAI (OrganizationCultureAssesmentInstrument) предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры^[13]:

1) доминантные характеристики организации, или определение
того, на что организация похожа в целом;

2) стиль лидерства, пронизывающего всю организацию;

3) управление наемными работниками, или стиль, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда;

4) связующая сущность организации или механизмы, которые позволяют им держаться вместе;

5) стратегические акценты, которые определяют, какие сферы
особого внимания приводят в движение стратегию организации;

6) критерии успеха, которые показывают, как определяется победа и что именно вознаграждается и чествуется.

Расчет оценки по OCAI требует очень несложной арифметики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и Д. Такая же методика применяется для расчета средней оценки по альтернативе А, но для колонки «Предпочтительно». Далее суммируются баллы всех ответов В и сумма делится на 6. Эти вычисления повторяются для альтернатив С и Д.
В соответствии с полученными данными вычерчивается профиль организационной культуры, который может быть совершенно различной формы (одной линией дается имеющаяся культура, другой - желательная). На основании полученных данных были составлены имеющийся и желательный профили организационной культуры предприятия (Рис. 3.).

Рисунок 3. Профиль корпоративной культуры ОАО«ДСК»

На основе анализа общего профиля организационной культуры сделан ряд выводов:

1. Преобладающим типом организационной культуры является рыночный (39,7%). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям. Наиболее слабо выражен клановый тип.

2. Предпочтительным типом организационной культуры является клановый (33,6%). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Слабо выражена бюрократическая (иерархическая) корпоративная культура (22,4).

3. Представление о будущем образе организации существенно различается в сознании менеджеров с разным должностным статусом, т.к. имеется несогласованность их мнений по таким признакам корпоративной культуры, как стиль управления, стратегические цели, критерии успеха.

4. Руководители всех уровней предпочитают корпоративную культуру кланового, адхократического и рыночного типа, что свидетельствует о желании повысить сплоченность в коллективе, инициативность персонала и улучшить ориентированность на конечный результат.

Социально-психологический климат также является одним из важнейших показателей социальной эффективности труда^[14]. Его оценка проводилась на основе анкетирования (Приложение К). Было опрошено 22 человека (41, 5% от списочной численности). Результаты анкетирования распределились следующим образом: полностью удовлетворены климатом в коллективе 2 человека (9% опрошенных), считают его хорошим 4 человека(18% опрошенных), мнения, что коллектив удовлетворительный, но существуют некоторые проблемы, которые возможно решить совместно с администрацией придерживаются 10 человек (46%), полностью неудовлетворенны климатом в коллективе 6 человек (27%) (Рис. 4.).