Файл: Изучение процесса адаптации новых сотрудников в ООО «Подземный ремонт скважин» и разработка рекомендаций по его совершенствованию.pdf

Подводя итог, можно выделить несколько существующих проблем процесса адаптации, которые следует учесть руководству данного предприятия. Проблемы адаптационного процесса молодых специалистов заключаются в невыполнении в полном объеме, прописанной в стандарте о молодых специалистах работе.

По результатам опроса, проведенного по данной анкете, можно сделать вывод, что все мероприятия, прописанные в стандарте, выполняются, но не в полном объеме и имеют некоторые недостатки, которые следует преобразовать в достоинства.

Также по результатам исследования, мы видим, что молодые специалисты в большинстве случаев не довольны работой наставника, графиком стажировок, информированностью о работе и негласных правилах предприятия, а также тем, что месторасположение работы слишком удаленное от их места жительства. Поэтому стоит сформулировать рекомендации по устранению недостатков проводимой работы по адаптации молодых специалистов и дополнить их новыми методами по совершенствованию процесса адаптации молодых специалистов.

2.3. Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации новых сотрудников в ООО «Подземный ремонт скважин»

Проведенные исследования позволяют сформулировать следующие рекомендации по совершенствованию работы по адаптации молодых специалистов в компании ООО «Подземный ремонт скважин».

Как уже говорилось в первой главе, на сегодняшний день не существует общепринятой классификации видов производственной адаптации работников. По мнению Е.В. Маслова, ее можно рассмотреть как сложное явление, в котором он выделяет профессиональную, социально-психологическую и психофизиологическую адаптацию.^[24]

Говоря о таком явление, стоит отметить, что для молодого специалиста данного предприятия, важным является фактор условий, в которых он работает, а именно правильная расстановка руководством предприятия режима труда и отдыха, применяемая на новичке во время стажировки.

Для того чтобы молодому специалисту подстроится под ритм работы и интенсивность психофизических нагрузок во время стажировки, предприятию необходимо установить четкий график режима труда и отдыха молодых специалистов, учитывая их психофизиологическое состояние.

Психофизиологическое состояние молодого специалиста в определенный период работы можно наблюдать по признакам оптимального рабочего состояния, таким как максимальное проявление функций, длительное поддержание максимума функции, малая колеблемость уровня функции, адекватность реагирования, инерционность оптимального состояния, быстрое врабатывания и быстрое восстановление.^[25]

Со временем, график можно будет изменить, увеличивая период работы и сокращая период отдыха, так как молодой специалист уже будет ориентироваться в работе и выполнять ее без проблем.

Также для правильной психофизиологической адаптации молодых специалистов, необходимо разработать сменный график работы, касающийся новичков, категории рабочий, таким образом, чтобы у него была возможность привыкнуть к ночной смене.

Молодому специалисту также нужно время, чтобы адаптироваться к длительным командировкам, поэтому для начала необходимо отправлять молодого специалиста на кратковременную стажировку сроком от одной недели до двух, а по освоению, ввести его в обычный график командировок.

Ответственным за прохождение адаптации является руководитель структурного подразделения, а также наставник, с которым работает молодой специалист. Руководитель структурного подразделения назначает наставника, который организует деятельность работника и контролирует выполнение им индивидуального плана.

Но как мы видим по результатам исследования, в большинстве случаев, молодые специалисты не удовлетворены работой наставника, поэтому руководителям структурных подразделений следовало бы тщательнее отбирать наставников для новичков.

В качестве наставника для молодых специалистов категории рабочие можно направить работника возрастом не моложе 25 лет, с начальным, средним или высшим профессиональным образованием, со стажем работы не менее трех лет, служебный статус которого будет работник не ниже четвертого разряда и не ниже третьей категории, имеющий такие личностные качества как выдержка, отзывчивость и тактичность, а также не имеющего склонностей к вредным привычкам.

В качестве наставника для молодых категории специалисты, можно направить работника возрастом не моложе 35 лет, с высшим образованием, стажем работы не менее трех лет, служебный статус, которого служащий или специалист не ниже второй категории, имеющий такие личностные качества как желание работать с молодыми сотрудниками, тактичность, отзывчивость и выдержка, а также не имеющий вредных привычек.

С целью выявления необходимых качеств наставнику можно провести тестирование. Тест может быть разработан как специалистами отдела персонала, так и приглашенными специалистами, которые разбираются в данном направлении. Он может быть психологическим, выявляя такие качества как открытость, коммуникабельность и терпимость. Такое тестирование требует больших затрат во времени, тем самым обеспечивая точность результата. Также для выявления кандидата в наставники можно проводить направленные на это специальные тренинги.

Назначая наставника для молодого специалиста, предприятие не учитывает того, что возлагает на работника дополнительные обязанности, которые требуют вознаграждения.

Вознаграждение дополнительной работы сотрудника, работающего в качестве наставника, может предоставляться в фиксированной единовременной премии в размере 3% от заработной платы, с условием, если адаптация прошла эффективно и быстро или же в форме регулярной ежемесячной доплаты до 10% от оклада молодого специалиста проходящего стажировку, наставнику, что будет являться мотивацией для молодого специалиста, ускоряя процесс его адаптации. Также вознаграждение может осуществляться в моральной форме, а именно в выражении благодарности, выдаче почетной грамоты, представлением к званию и т.д.

Оценить работу наставника и выполнение им своих должностных обязанностей можно во время аттестации молодого специалиста, а также может быть разработан вопросник об эффективности наставничества, который можно будет использовать как при найме молодых сотрудников, которые прошли период адаптации, так и при их увольнении.

Вопросник может включать в себя такие вопросы как: Как вы оцениваете работу наставника? или была ли обратная связь в сложной для вас ситуации от наставника? и т.д.

В течение месяца результаты опроса могут обрабатываться руководителями отделов или сотрудниками сектора по обеспечению персоналом.

Чтобы наставник мог выполнять свои должностные обязанности в соответствии со стандартом, необходимо чтобы он понимал их значимость. Для этого можно использовать в дополнение к существующему стандарту памятку наставника, в которой будут подробно описаны обязанности наставника, как их нужно выполнять и в какой срок.

Можно привести такой пример: если в стандарте прописано, что наставник должен оказывать молодому специалисту всестороннюю помощь в создании новых контактов и в построении взаимоотношений с коллективом, а также консультировании по интересующим вопросам, то в памятке прописывается, что в первый рабочий день наставник должен познакомить сотрудника со всеми коллегами предприятия, осуществляющих свою деятельность на данный момент времени, ознакомить с должностной инструкцией и убедится в ее усвоение данным молодым специалистом.

Также памятка поможет в оценивании руководителем и молодым специалистом наставника, при помощи анкетирования, в котором можно будет указать вопросы с подробными указаниями деятельности наставника и выполнения ее в определенный срок.

Для того чтобы оценивание не было субъективным, анкета должна включать в себя такие вопросы, ответы которых описывали бы факты поведения наставника, а именно в вопросах не должно быть описания мыслительных процессов, таких как размышляет, отношений, которые прописываются как доброжелательно и т.д.

Если в памятке написано такое требование к наставнику, как «встречаться с молодым специалистом каждый день в течение часа», то вопрос можно написать так «Какова периодичность вашего с наставником общения?». Для оценки эффективности работы наставника, ответы на данный вопрос можно поместить в таблицу, в которой эффективность работы наставника будет указана в частоте встреч и оценена по пятибалльной шкале. Пример можно увидеть в таблице 7.

Таблица 7

Оценка эффективности работы наставника

Анкета заполняется молодым специалистом и оценивается руководителем. Выбранному варианту ответа, приписывается балл согласно шкале применяемой к каждому вопросу.

Далее рассчитывается среднее значение, методом деления суммы всех оценок на их количество, в результате которого можно определить цену вознаграждения наставника. Пример оценки вознаграждения можно посмотреть в таблице 8.

Таблица 8

Вознаграждение наставника в зависимости от оценки эффективности его работы

В результатах исследования существующих проблем в процессе адаптации молодых специалистов, также было выявлено, что молодые специалисты жалуются на плохую информированность о работе, существующей на предприятии организационной культуры и негласных правил сотрудников компании, таких как: как принято поздравлять, здороваться, где можно перекусить и т.д. Поэтому следует учесть и такие рекомендации.

Для решения данной проблемы предлагаем предприятию создать памятку новичка, в которой будет прописана необходимая информация, связанная с введением молодых специалистов в организацию.

Также обеспечить полную информированность о работе и деятельности компании и ускорить процесс адаптации молодых специалистов, можно при помощи системы социального партнерства институт/техникум - работодатель - студент, которая по утверждению молодых специалистов будет являться эффективной при адаптации.

Данная система позволит еще на стадии обучения в институте или техникуме обрести студенту знания и практические навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей на предприятии, которое является партнером данного учебного заведения. Но данная система не будет активна, если предприятие не будет проявлять инициативу в образовательном процессе.

Результаты исследования показали, что молодые специалисты хотят развиваться, для них очень важен их профессиональный и личностный рост, а также у них есть недовольства в заработной плате. Для того чтобы решить данные проблемы, предлагается в период адаптации проводить конкурс молодых специалистов на присвоение звания «Лучший молодой специалист года». Объявлять конкурс предлагается приказом предприятия, который должен создаваться один раз в год. В этом приказе должен быть утвержден состав комиссии по присвоению «Лучший молодой специалист года». Комиссия может состоять из председателя, секретаря и членов комиссии из числа руководителей и специалистов структурных подразделений предприятия. Конкурс «Лучший молодой специалист года» предлагаем проводить по следующим номинациям: 1) лучший специалист; 2) лучший рабочий. Право выдвижения кандидатов на конкурс представляется руководителями структурных подразделений, занимающим должность не ниже начальника отдела (службы).

Также большинство молодых специалистов отметили, что их не удовлетворяет и оказывает негативное влияние, то факт, что месторасположение работы от дома слишком отдаленное. Данное неудовлетворение может повлечь за собой увольнение, что в свою очередь повысит текучесть кадров на данном предприятии и ухудшит эффективность работы предприятия, так как придется осуществлять новый набор кадров.

Для того чтобы предотвратить данную ситуацию, предприятию можно порекомендовать осуществить мероприятие, в котором молодые специалисты могут принять участие в ипотечном жилищном кредитовании. Такая рекомендация поможет повысить мотивацию молодых специалистов в работе на данном предприятии, так как молодые специалисты смогут приобрести квартиру или участок ля проживания, расположенный поблизости от места работы.