Файл: Понятие и сущность кадровой стратегии.pdf

Подвергая рассмотрению группы сотрудников по трудовому стажу за 2016-2017 гг., видно, что в 2016 г. более 60 % составили сотрудники категории «от 1до 5» (195 чел.), а категории «от 5 до 10» больше 30 % (96 чел.).В 2017 г. категория «от 1 до 5» выросла на 30 чел., темп прироста составил 15,38 %, категория «от 5 до 10» понизилась на 26 чел. Данное говорит о том, что увольнялись сотрудники, работавшие в организации длительное время, а новые сотрудники перешли в категорию «от 1 до 5».

Таким образом, по итогам анализа показателей кадрового потенциала можно сказать следующее: за данный период численность промышленно-производственного персонала возросла, хотя среднесписочная численность уменьшилась. Основной прирост кадров приходится на производственный персонал. Анализ по возрасту показал, что работают сотрудники наиболее трудоспособного возраста с высоким кадровым потенциалом. Положительная тенденция по состава по стажу, который показал, что происходит «омоложение коллектива».

Движение трудовых кадров показано в таблице 5.

Таблица 5 – Движение трудовых кадров

Рассматривая данные из таблицы 5, можно заметить, что число принятых за год сотрудников снизилось на 37 чел. (на 27,61 %) и численность уволенных снизилась на 45 чел. (или на 29,03 %). Ушедшие по собственному желанию сотрудники составили больше 95 %, что указывает на то, что почти все уволившиеся были уволены по собственному желанию.

Текучесть кадров служит центральным количественным показателем. Самым распространенным методом расчета текучести служитустановление отношения покинувших организацию работников к среднему числу персонала за год.

Текучесть рабочей силы посчитаем по формуле 2.1:

(2.1)

где - коэффициент текучести кадров предприятия в i-ом году;

– численность сотрудников, ушедших по собственному решению и по причине нарушения кадровой дисциплины в i-ом году, чел.

ССЧⁱ - среднесписочная численность персонала за i-й год.

Применяя формулу 2.1, были получены следующие показатели текучести кадров: 2015 г. – 46,30 %; 2016 г. – 49,36 %; 2017 г. – 38,46%.

Следовательно, коэффициент текучести кадров в организации крайне высок. Максимальная текучесть кадров была в 2016 г. и достигла она 49, 36 %, но к 2017 г. она снизилась до 38,46 %, что положительная тенденция, несмотря на то, что данный показатель остается достаточно значительным.

2.3 Анализ кадровой стратегии организации 

Проведем оценку эффективности управления персоналом в таблице 6. Положительное значение баллов, после обработки результатов, гово­рит о положительной работе организации и наоборот. Нулевой результат будем оценивать как отрицательный, поскольку он говорит о том, что орга­низация не стремиться улучшить свои результаты.

Таблица 6 - Методика оценки эффективности управления персоналом

Таким образом, кадровая стратегия имеет определенные проблемы. Если оценку эффективности управления пер­соналом, выполнять хотя бы время от времени, то это позволит значительно сократить затраты времени и финансовых ресурсов по устранению недос­татков в данной области управления.

Далее в ходе устного опроса персонала данной организации была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не содействует вырабатыванию нормального психоло­гического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности. Главные черты кадровой стратегии обобщены в таблице 7.

Таблица 6. Характеристика кадровой стратегии организации

На предприятии слабо работает система профессиональной адаптации принятых работников, а система психологической адаптации отсутствует, что также является причиной уменьшения числа работников на предприятии.

Сильные и слабые стороны каровой стратегию организации отражены в таблице 8.

Таблица 8. Сильные и слабые стороны каровой стратегию организации

Таким образом, оценив кадровую стратегию организации можно отметить, что: повышение каждый год эффективности применения трудовых ресурсов, т.е. рост производительности труда, что говорит о развитии персонала организации. Недостатком деятельности кадровой службы организации является рост коэффициента текучести персонала в итоге низкого социально-психологического климата и слабой мотивации персонала.

Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии торговых организаций на примере ООО «220 В»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии торговых организаций

Рассмотрим как происходило совершенствование кадровой стратегии в ООО «220 В». Мы бы рекомендовали провести следующие мероприятия.

Аттестация персонала. После проведения аттестации управляющий предоставит отчет об уровне подготовки, знаниях и практических навыках у сотрудников организации, ООО «220 В» если нужно далее отправит сотрудников на обу­чение. Так как ранее проведение аттестации не входило в обязанности управляющего, а аттестация будет проходить 1 раз в год, то управляющему после проведения аттестации будет выплачиваться премия в размере 30% к окладу, т.е. 12 тыс. руб. По­скольку иметь лишние затраты на узкого специалиста организации не выгодно.

Аттестацию проводили лишь для менеджеров-администраторов и старше­го менеджера, т.е. для 7 сотрудников. Рассмотрим расходы на аттестацию од­ного работника. Для их расчета использовалась формула приблизительных затрат на процесс аттестации). Расходы на аттестацию одного работника составят 3,92 тыс. руб., а на 7 человек - 27,44 тыс. руб.

Аттестацию было предложено проводить раз в год, для обнаружения у сотрудников «слабых» мест. Предполагаемый результат, рост эффективности работников в два раза. Ожидаемый результат от предложения со­ставляет 100 тыс. руб. в год.

Срок окупаемости предложе­ния составил 3 месяца.

1. шаг. Формирование системы роста квалификации персонала. По­сле аттестации персонала организации, менеджеру по управлению персо­налом было предложили подобрать организации, обучающие персонал. Организации после проведенных мероприятий по обучению персонала должны обеспечить каждого работника сертифика­том или дипломом об завершении курсов, тренингов, семинаров. За­траты на обучение менеджеров-администраторов и старшего менеджера показаны в таблице 9.

Таблица 9 - Расчет затрат на обучение в эксперименте

Таким образом, обучение составит 150,5 тыс. руб. Предполагаемый резуль­тат, рост эффективности персонала в 2 раза. Предполагаемый эффект от предложения составляет 200 тыс. руб. в год. Ожидаемая экономи­ческая результативность от предложений будет200 тыс. руб. в год.

Система штрафов. Качество управления кадрами обладало рядом недостатков. Для его увеличения и повышения дисци­плины труда, в общности с ростом степени трудовой мотивации работников и снабжения контроля за эффективностью и качеством труда была разработана система штрафов персонала (табл. 10).

Таблица 10 - Предложенная система штрафов персонала

В организации, на момент аудита, действовала система поощрений от выработки, однако результат был низким. Предложенная система штрафов простимулирует сотрудников к должному выполнению своих обязанностей, повысит результативность и качество труда, укрепит дисциплину, повысит уровень трудовой мотивации персонала, приведет к позитивному экономическому эффекту в виде повышения интенсивности труда, что благоприятно скажется на деятельности всей бизнес-единицы. Четвертым шагом в решении проблем кадровой политики было предложено матери­альное стимулирование, но несколько в иной форме - теперь по результатам плановых показателей и с учетом системы премирования.

Материальная стимуляция является условием адек­ватной мотивации персонала. Прямая зависимость от экономических итогов - достижения плановых и сверхплановых показателей, окончания этапов работы. Для достижения значительной мотивации нужно ввести систему премирования по итогам трудовой деятельности (табл. 11).