Файл: Поведение работников контaктной зоны гостиничного предприятия.pdf

Организационная структура гостиничного предприятия формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации.

Административно-управленческий аппарат занимается всеми вопросами, касающимися функционирования деятельности общества и следит за ходом работы гостиницы «Славянская».

Бухгалтерия занимается экономическими вопросами деятельности предприятия. Бухгалтерская служба - ведёт бухгалтерский учет на предприятии, осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности^[36].

К обслуживающим подразделениям относятся: административно-хозяйственная служба, прачечная, младший обслуживающий персонал. Административно-хозяйственная служба занимается распределением полученных денежных средств на нужды различных подразделений и отделов (покупка канцелярских товаров, технического оборудования и т.д.)

Прачечная занимается обслуживанием гостиницы (стирка постельного белья, простыней, халатов и других принадлежностей).

Младший обслуживающий персонал занимается обслуживанием клиентов, номеров и других помещений гостиницы.

Вспомогательное подразделение включает: ремонтную службу. Она занимается текущим ремонтом, осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. Высшим должностным лицом гостиницы «Славянская» является директор, назначаемый и освобождаемый высшим органом управления. Заместители директора назначаются на должность и освобождается директором.

Таблица 1

Анализ структуры и динамики предоставленных услуг в гостиницы «Славянская»

Из таблицы 1 можно увидеть, что предоставление услуг увеличилось в 1,2 раза (на 20 %): Кв = 278810 /230520- 1,2, Где, Кв - коэффициент увеличения оказанных услуг. Конкурентная стратегия гостиницы «Славянская» за счет улучшения кадрового потенциала будет рассмотрено в следующей главе.

Для поддержания уровня сервиса требуется также и высококвалифицированный персонал и развитая инженерная служба. Угрозами для гостиницы являются сложности и зависимость от региональных властей, а также нестабильная экономическая и политическая ситуация в стране. Эти угрозы масштабны и являются реальными не только для данной гостиницы, но и для бизнеса в России в целом.

Для анализа внутренних ресурсов гостиницы воспользуемся наиболее традиционным общим подходом SWOT-подходом. Предметом наиболее жесткой конкуренции в туристической сфере деятельности является: цена; авторитет фирмы; качество.

В рамках исследования конкурентной стратегии гостиницы проведем анализ ценовой конкуренции.

Таблица 2

Аналитические показатели конкурентных стратегий ценовой политики гостиниц

Главный конкурент гостиницы является «Кубань». Максимальное количество очков - 110, стремясь к ним можно стать лидером.

Гостиница «Славянская» довольно сильное конкурентоспособное гостиничное предприятие на указанный период времени, и в городе конкурентов у гостиницы нет, так как в гостинице «Славянской» очень большая и развитая инфраструктура и единственный в городе сервисный центр.

Таким образом, гостиница «Славянская» имеет больше преимуществ перед другими гостиницами. Из полученных результатов исследования можно сделать вывод, что на повышение конкурентоспособности влияет не графическое расположение, а качество и ассортимент предоставляемых услуг.

Результаты всех проведенных анализов предполагают разработку конкурентной стратегии. Конкурентные стратегии предполагают определения целевых ориентиров, на достижение которых будут направлены мероприятия по повышению конкурентоспособности. При разработке конкурентных стратегий необходимо руководствоваться следующими целями:

- сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет развития гостиничных услуг;

- постоянный контроль над мерами, принимаемыми для повышения конкурентоспособности;

- для решения задач развития гостиничных услуг необходима разработка бизнес - плана^[37].

Таким образом, проведенный анализ гостиницы «Славянская» на рынке предприятий гостиничного хозяйства позволил выявить следующие пробелы в ведении гостиницы. Не все номера оснащены кондиционерами и телефонной связью, плохо организована реклама, не организован досуг гостей. Вместе с тем, в гостинице имеются свободные площади, это цокольный этаж, подвальное помещение, в котором можно разместить культурно-развлекательный центр. Все перечисленные выше недостатки в целом снижает конкурентоспособность гостиницы. Для того чтобы повысить конкурентоспособность необходимо по возможности максимально в короткие сроки устранить эти недостатки. Иначе вновь строящаяся гостиница, либо конкурирующая фирма займет свободную нишу услуг на гостиничном рынке. Если в гостинице «Славянкая» разместить досуговый центр и организовать экскурсии выходного дня, то конкурентоспособность гостиницы будет повышена.

2.2 Проблемы поведения работников контактной зоны гостиничного предприятия

Руководители гостиницы «Славянская» ежедневно сталкиваются с проблемами обслуживания, которые на поверхностный взгляд могут оказаться не связанными друг с другом. Это, например, не улыбчивость портье, его неумение принять заказ, оставшаяся неубранной ванная комната, перегоревшая лампа в одном из номеров, нерегулярная уборка мест общего пользования и др.

Однако эти и многие другие недостатки взаимосвязаны друг с другом. Культ неэффективности, который формирует консервативную философию «пусть будет так» в сфере услуг, порождает коренные причины проблем управления качеством обслуживания. Эти проблемы легко организовать. В частности, среди них есть следующие^[38]:

Отсутствие общего согласия. Редко, когда на рабочем месте можно встретить единство взглядов всех сотрудников на то, что, как и в какой степени рабочие задачи должны быть выполнены хорошо. Каждый понимает это по-своему. Таким образом, существует несколько стандартов для одних и тех же операций, поскольку руководство не установило процедуру координации управленческих решений. В результате получается неоднородный продукт, путаница, рост цен и т. д.

Неидентичное предоставление товаров и услуг. Это самая распространенная причина снижения качества обслуживания. Клиент редко бывает доволен, когда в результате технического обслуживания и контроля персонала, например, в одной комнате достаточно полотенец, а в другой - нет^[39].

Неэффективные коммуникации. Это относится к проблеме связей между различными уровнями управления гостиницей. Обычно это односторонняя связь от лидера до самого низкого уровня производительности. Отзывы сотрудников и гостей встречаются редко. Некоторые гостиницы пытаются избежать такой ситуации, устанавливая коробки для сбора комментариев, жалоб и предложений своих сотрудников или опрашивая гостей в рабочих комнатах. Однако такие методы не всегда решают проблемы взаимоотношений, а следовательно, и улучшения обслуживания.

Оценка труда по видам деятельности, а не по ее результатам. Нередко работа менеджера и исполнителя оценивается в зависимости от того, как они развивают свою повседневную деятельность. И реальные результаты этой работы не всегда дают реальную картину. Не процесс труда, а его конечный результат должен быть мерой успешной работы^[40].

Менеджеры редко пытаются разрешить жалобы на обслуживание. В случае таких жалоб от клиента обычная мера состоит в том, чтобы найти виновника, а не анализировать причину и следствие. Предотвращение претензий должно основываться на соглашении между руководством, сотрудником и клиентом относительно процесса обслуживания. Для этого лучше всего создать четкие стандарты, которые должны строго соблюдаться всеми сотрудниками и эффективно контролироваться администрацией предприятий в сфере услуг^[41].

Итак, причины недостатков в управлении качеством услуг гостиницы «Славянка», чаще всего наблюдаемые на предприятиях сферы услуг, были перечислены выше. Эти причины в основном связаны с отношениями между менеджментом, сотрудниками и клиентами, в консервативном стиле управления и культуре деловых отношений, которые наблюдаются на многих гостиничных предприятиях. К сожалению, консервативный стиль управления и культура деловых отношений являются обычным явлением в сфере услуг. Об этом свидетельствуют многие зарубежные исследования. В то же время консерватизм часто является стратегией для сферы услуг. На практике это приводит к тому, что в отелях некогда установленные стандарты обслуживания определяют их политику в течение длительного времени. Консервативная бизнес-культура по своей сути и ее отражение в стратегии отдельных предприятий является основной причиной проблем качества обслуживания и финансовых потерь предприятий^[42].

Таким образом, фокусировка только в одном направлении обречена на провал. Качество обслуживания может быть улучшено, только если обновление затрагивает все три области. Кроме того, необходимо участие всей организации - коммерческого отдела, отдела кадров, операционного отдела, финансового отдела и других отделов предприятия.

Совокупным результатом можно считать создание мощного конкурентного преимущества и увеличение объема услуг на предприятиях. Следует отметить, что уже многие российские предприятия в сфере услуг внедряют программы обучения для своих сотрудников, пытаясь повысить культуру и качество обслуживания. Однако в большинстве случаев после первоначального подъема энтузиазма, как среди менеджеров служб, так и персонала, начинается эмоциональный спад из-за того, что технологии не работают^[43].

Такая ситуация складывается из-за того, что менеджеры совместно исполняют целый ряд типичных ошибок, которые уже стали классикой неправильного построения сервиса. Существует 10 основных ошибок, которые допускает руководство, когда начинают работать над культурой обслуживания в организации.

1. Мгновенная отдача. Внедрение качественных и культурных услуг - довольно сложный и длительный процесс. К сожалению, многие менеджеры требуют немедленной обратной связи с персоналом, полагая, что один семинар или тренинг могут мгновенно изменить ситуацию. В деловой практике считается, что только через полгода мы можем ожидать возврата на обучение персонала.