Файл: Поведение работников контaктной зоны гостиничного предприятия.pdf

2. Отсутствие комплексного подхода. В рамках комплексного подхода существует три основных области, в которых ожидается внедрение качественных характеристик и показателей культуры обслуживания. Основными направлениями обслуживания предприятий, желающих повысить качество обслуживания, являются: персонал, оборудование и стандарты обслуживания.

А на предприятиях в сфере услуг варианты обучения могут быть разными. Второй крайностью является мысль менеджера о том, что ориентация на клиента обязательно должна быть зафиксирована в форме стандартов, инструкций и т. д. Таким образом, предприятие сферы услуг разрабатывает определенные документы, которые, в свою очередь, являются просто формализацией процессов^[44].

Третья крайность проявляется в создании эстетического портрета организации. В рамках этой ошибки с помощью дизайнеров одежды проводится европейский ремонт помещений клиента, на которые тратятся огромные суммы денег, которые, естественно, не окупаются.

3. Сосредоточиться на поведении работников зоны контакта

В этом случае менеджер уделяет пристальное внимание сотрудникам зоны контакта, т. е. тем сотрудникам, которые имеют прямой контакт с клиентами. Выявляются типичные ошибки некачественного обслуживания, угрозы снижения заработной платы, увеличения штрафов и т. д. С другой стороны, персонал пытается убедить руководство в низкой экономической мотивации, загруженности, совместном исполнении обязанностей. Если сущность управленческих решений не изменится, культура на уровне управления не изменится, персонал предприятия сферы услуг допустит те же ошибки^[45].

4. Непрофессиональное делегирование. Принимая решение о внедрении культуры и качества обслуживания, руководство делегирует этот процесс в отдел кадров, мотивируя это профессиональными целями каждого вспомогательного сотрудника. Нет необходимости привлекать все предприятие; Стоит строго соблюдать функциональные обязанности. Отдел кадров является важным партнером в этом процессе.

5. Отсутствие контроля. По экономическим показателям невозможно сразу оценить внедрение новой системы обслуживания. В связи с этим руководство ослабляет свое внимание к контролю персонала. Следовательно, необходимо ввести определенные показатели обслуживания - количественные характеристики, такие как, например, индекс удовлетворенности клиентов или результат аудита услуг, и регулярно контролировать качество обслуживания, например, с использованием метода «тайный покупатель».

6. Отсутствие системы мотивации. При запуске программы по улучшению качества обслуживания, необходимо ориентироваться не только на контроль, но и на мотивацию сотрудников, вовлеченных в процесс трансформации. Проблемы с мотивацией заняли первое место среди недостатков, обойдя даже такие значимые аспекты управления, как отсутствие стратегии развития или дублирование полномочий. Мотивационная программа - это не только поощрения сотрудников за улучшение показателей обслуживания, но и различные программы привлечения частного персонала в процесс повышения качества обслуживания клиентов^[46].

7. Нерегулярное обучение. Умение - это способность делать что-то настолько хорошо, что действие переходит на уровень автоматизма. Практика показывает, что эффект от обучения обслуживанию притупляется через 2-3 месяца, эмоциональный подъем стихает, сотрудники забывают многие из освоенных приемов. Особенно важным является постоянное обучение и развитие персонала в области контактов, которая «удерживается» на рабочем месте более года. Для проведения тренировочных программ обычно привлекают сторонних тренеров.

8. Формальность реализаций. Менеджеры часто не испытывают нововведений искреннего желания, веры в результат, а используют обучение персонала как решение проблемы «застоя». Если личные разговоры о клиентах нелестны, коллеги будут делать то же самое лично с клиентами.

9. Акцент на контактной области. Система качества и культуры обслуживания должна охватывать все отделы предприятия в сфере услуг, от секретарей до финансовой группы. Недостатком многих компаний является ориентация только на сотрудников контактной зоны. Руководитель скучает по всем департаментам и подразделениям, которые косвенно участвуют в процессе обслуживания.

10. Обоснованность и последовательность нововведений. Состояние неопределенности в различных реализациях персонала предприятия в сфере услуг неоднозначно. Существует опасение увольнения или усложнения условий труда, что качественно влияет на корпоративный климат. Прежде чем внедрять новые системы качества, необходимо четко и логически обосновать все возможные плюсы и минусы. Также необходимо учитывать, что персонал, который приходит на работу в службу, обладает определенными характеристиками, в частности, эти люди предпочитают стабильность, и поэтому любые изменения в работе воспринимаются ими негативно^[47].

Возникающие проблемы на предприятиях сферы услуг должны быть оперативно и умело решены. При разрешении конфликтной ситуации сотрудник должен проявлять гибкость в поведении и учитывать минутное и минутное состояние клиента. Как правило, в конфликте человек обычно находится в эмоциональном возбуждении. В таком состоянии даже обычно сдержанные люди допускают себе недостойные нападки на сотрудников сервисной компании. В этой ситуации обслуживающий персонал должен подбирать такие слова, которые не унижают достоинство человека. Уместно использовать выражение: «Возможно, я ошибаюсь, давайте спокойно разберемся», «Есть и другая точка зрения на этот счет». В споре слова должны быть мягкими, а аргументы - твердыми^[48].

Рассмотрим возникновение конфликтов, то есть между клиентами и сотрудниками гостиницы.

Покажем типическое поведение в конфликтных ситуациях на рисунке 1.

Рисунок 1 - Поведение в конфликтных ситуациях

На рисунке 1 представлены результаты исследования типических способов реагирования на конфликтные ситуации между клиентом и сотрудником гостиницы, где мы видим, пять параметров поведения в конфликтной ситуации, так же мы можем видеть не выявленные результаты.

Исходя из результатов, можно сделать вывод: в гостинице преобладает вид поведения в конфликтной ситуации – избегание. Избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. Избегание бывает вполне оправданным в условиях конфликта, возникающего по причинам субъективного, эмоционального порядка. Этот стиль поведения выявляется в тех случаях, когда: проблема, вызвавшая  столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной. Обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем.

Есть следующие способы разрешения конфликтов:

1. Используйте нейтральную фразу. Каждый сотрудник контактной зоны должен иметь в своем арсенале нейтрализующую фразу. Например, «Вы даже не замечаете, что незаслуженно обижаете меня».

2. Спокойствие и хладнокровие. Работник сервиса не может ответить резко грубостью клиентов. Лучше не принимать их бестактные заявления на свой счет. В этом случае вы должны любезно сказать: «Я сделаю все от меня зависящее, чтобы вы остались довольны».

3. Посредничество третьей стороны. Если конфликтующие стороны не могут договориться между собой, вмешательство третьей стороны часто может устранить возникшие трения. В случае некорректных действий администратор в глазах посетителя сразу становится обычным участником конфликта. Поэтому администратор не должен безоговорочно защищать работников, даже если он в значительной степени прав. Работник службы должен понимать поведение администратора и не должен обижаться, если он встает на сторону клиента. В этом случае администратору легче достичь взаимопонимания с покупателем и быстро разрешить конфликт^[49].

4. Разъединение конфликтующих. Этот метод эффективен при разрешении спора между двумя клиентами. Его применение требует участия двух работников предприятия.

5. Способствовать свободному развитию конфликта. Сотрудник контактной зоны дает посетителю возможность полностью высказаться, спокойно выслушать упреки, не перебивая его. Заметив такое внимательное, заинтересованное отношение к себе, клиент обычно успокаивается. И наоборот, стремясь доказать взволнованному клиенту, что он прав, сотрудник вызывает у него только нарастание отрицательных эмоций.

Таким образом, эффективное подавление конфликтов не нарушает общественный порядок и нормальную работу сервисного предприятия. Действия рабочих должны быть спокойными, но в то же время решительными и твердыми. Их действия должны быть обоснованы установленными предписаниями и инструкциями. Если с помощью такого аргументированного влияния невозможно успокоить бушующего клиента, вам следует привлечь на свою сторону других посетителей или вызвать представителей общественного порядка^[50]. После каждой конфликтной ситуации сервисное предприятие должно анализировать это столкновение. Такой анализ будет способствовать разработке возможных вариантов их действий в будущем. Тогда не будет неожиданных ситуаций в зоне контакта для обслуживания клиентов.

2.3 Основные направления поведения работников контактной зоны гостиничного предприятия

В настоящее время сфера услуг является одной из самых перспективных, быстро развивающихся отраслей экономики. Она охватывает широкое поле деятельности: от торговли и транспорта до финансирования, страхования и посредничества самого разного рода.

Сектор услуг сегодня характеризуется динамичностью, изменчивостью, постоянным появлением все новых и новых услуг. Лойко О.Т., определяет сервисную деятельность как особый вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей клиента путем предоставления услуг, востребованных отдельными лицами или организациями^[51].

Карнаухова В.К. считает, что сервисная деятельность - это деятельность, касающаяся производства, распределения, продажи, предоставления услуг, которые удовлетворяют потребности человека, социальной группы или общества в целом^[52].

Смирнов Е.А. Определены основные нормы служебной этики для обслуживающего персонала^[53]:

- внимательность, вежливость;

- выносливость, терпение, умение контролировать себя;

- хорошие манеры и культура речи, развитый словесный аппарат; способность избегать конфликтных ситуаций и, если они возникают, успешно разрешать их при уважении интересов обеих сторон.

Урегулирование жалоб потребителя – ключевой момент в деле сохранения его для турфирмы. Исследования показало, что если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже не обратиться к вам снова, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются вашими услугами. Удовлетворение жалоб снижает отток клиентов от 91 до 18 из 100. При урегулировании незначительных жалоб отток потребителей также можно снизить - до 5 из 100. В разрешении проблем, возникающих у потребителей, имеются два важных условия. Первое – если вы удовлетворяете жалобу, то делайте это быстро; затяжное решение проблем только увеличит отток потребителей. Второе – выясните источники возникновения недовольства у потребителя.

Например, деловая женщина только что вернулась из заграничной поездки. После хорошего ночного в гостинице она решила заказать завтрак. Она позвонила в нужную службу и завтрак был доставлен ей очень быстро. Приветливый официант вкатил сервировочный столик в номер и поставил его так, чтобы женщина могла во время завтрака любоваться видом из окна. Он открыл нагревающееся отделение и подал женщине завтрак, который она ожидала: полный горячий завтрак. Затем официант подал женщине счет, который она быстро подписала и дала хорошие чаевые. Теперь она была готова начать завтрак.

Однако официант сказал: «Извините, но Вы должны заплатить наличными». Она объяснила, что у нее нет наличных денег, и достала свои кредитные карточки, в том числе «золотую карточку» American Express, которую она обычно предъявляет при расчетах в гостинице. Официант справился по телефону и через пять минут выяснил, что можно использовать и кредитную карточку. Но теперь женщина уже в растроенном состоянии сидела у холодного завтрака^[54].

Или еще пример. Ответственный за организацию встреч и конференций заказал автобус для группы менеджеров одного из клубов на экскурсию в загородный клуб. Автобус отходил в 9:30 утра в субботу. Автобусная компания обычно планировала подачу автобуса за 15 минут до времени заезда. Организатор встречи стал волноваться, когда автобус не пришел в 9:20. Он позвонил диспетчеру автобусной компании. Диспетчер ответил, что все водители еще спят и будут не раньше 11 утра. Оказалось, что они накануне работали с другой группой и вернулись в 2:30 ночи, а по инструкции у них должно быть не менее 8 часов перерыва между посадками. После объяснения причины задержки диспетчер повесил трубку. Организатор встречи вызвал несколько такси, чтобы доставить свою группу к ранее назначенному сроку – 10 утра, когда должно было начаться намеченное мероприятие. Затем он позвонил опять, чтобы отменить автобус. В понедельник он попросил автобусную компанию вернуть ему деньги. Однако компания потребовала оплатить все полностью, так как автобус был заказан. Ему сказали, что он не имеет права на возврат денег, так как заказ на автобус был аннулирован меньше чем за 24 часа до исполнения. После нескольких недель обращений по телефону и писем компания все-таки согласилась вернуть деньги. Шестью месяцами позже организатор встречи получил другой чек с извинением за инцидент от коммерческого менеджера автобусной компании.