Файл: Роль мотивaции в организации.pdf

Врум, проводя исследования заметил: деньги мотивируют не всех. Респонденты согласны, когда получаешь деньги — удовлетворяешь свои потребности. Со временем люди уверуют, что деньги лучшее вознаграждение за работу. Идеи такого плана приводят к разочарованию. Сотрудник страдает от недостатка самоуважения, чувства не востребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

В своей теории Врум ввел понятие «валентность», которое объясняет уровень потребности каждого сотрудника.

Валентность — мера ценности и приоритетности. [26]

На основе общих теоретических предпосылок, Врум построил свою модель ожидания, в которой валентность вознаграждения измеряется от высоко положительно +1.0 до строго отрицательной -1.0.

Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий ценного и валентного вознаграждения. При удачном расчете удовлетворение потребностей приносит хороший результат. [Рис.3]

Врум приводит несколько советов для менеджеров, которые помогут улучшить их работу:

1. Сравнивать потребности сотрудников с вознаграждением нужно постоянно;
2. Менеджер должен поддерживать связь с сотрудником и помогать в процессе осознания потребности; приравнивать к полученному результату и сравнивать с ожидаемым вознаграждением;
3. Проводить анализ эффективности мотивационного потенциала каждого сотрудника и усиливать вознаграждение по надобности;
4. Давать дополнительное вознаграждением всем, когда цели организации достигнуты.

1.9. Теория справедливости Джона Адамса

Джон Стейси Адамс — американский психолог, который внес свою лепту в процессуальные теории. В университете он изучал поведенческую и социальную психологию. Свою теорию справедливости разработал в 1963 году, когда работал в компании General Electrics.

Теория справедливости связана с результатом ожидаемого вознаграждения и рассматривает не только внутренние потребности, но и влияние статуса других людей. Ощущать душевный подъем помогает продуктивно трудиться, а справедливость вознаграждения каждого сотрудника дает не угаснуть огню рабочего настроя.

Адамс разделил свою теорию на два понятия:

• Вход — усилия, которые мы вкладываем в работу;
• Выход — результат и вознаграждение за работу.

Теория не оценивает усилия и результат. Она помогает разобрать дополнительное условие труда: сравнение с «реферетным другим» — термин Адамса.

Референтный другой — человек, которого можно использовать для сравнения.

Теория помогает понять, что заработная плата и рабочие условия не являются главными условиями мотивации. Что определить справедливость, нужно сравнить баланс вложений и результатов одного респодента и другого.

Адамсоном было замечено, что сотрудник может потерять свою мотивацию в конце задачи, если увидит, что его коллега получает приоритет во входах и выходах. [27]

Таблица демонстрирует типичные входы и выходы:

Теоретик приводит три состояние баланса:

• Неравенство при переплате;
• Баланс;
• Неравенство при недоплате.

В практике редко встречается полное равенство. Невозможно оценить двух разных людей, каждый имеет разное образование, жизненный и профессиональный опыт.

В дальнейшем теорию рассматривают с прикладной точки зрения. Практики предлагают лучше узнавать сотрудников, проводить беседы и собрания на тему личностного роста. Артемий Лебедев предложил иной путь: запретить работникам сообщать о своих доходах в компании, грозя увольнением.

Используя эту теорию, руководитель должен понимать: награждая одного сотрудника, падает эффективность работы другого. Принимая такое решение, менеджер, должен здраво оценивать дальнейшую ситуацию. [Рис.4]

1.10. Модель Портера-Лоулера

Эдвард Лоулер родился 6 июня 1938 года в штате Вирджиния. В начале 60х получил степень бакалавра по психологии в университете Браун, а через четыре года степень доктора философии в Калифорнийском университете. Карьера:

• 1964-1972 гг. — профессор кафедры административного управления и психологии в Йельском университете;
• 1972-1980 гг. — профессор психологии в Мичиганском университете и руководитель исследовательской программы в Институте социальных исследований;
• 1978 г. — профессор Университета Южной Калифорнии и директор Центра эффективных организаций при Школе делового администрирования.

Лоулер прославился оригинальным мышлением и исследования в области психологии и социологии. Одна из его известных работ — влияние заработной платы на мотивацию работников. В начале 80х он начал исследования других форм материального вознаграждения.

Эдвард Лоулер — один из сильнейших исследователей менеджмента XX века. Большую часть своего времени он посвятил изучению работы отдельных сотрудников организации. Его углубленное изучение теорий мотивации через заработную плату обеспечили ему получение в 1972 году премии за выдающиеся научные заслуги. Он так же принимал в участии в исследовании теории ожидания Виктора Врума и теории справедливости Джона Адамса.

Лайман Портер родился в 17 апреля 1913 году в городе Оберн, штат Вайоминг. О нём мало известно, но он был научным руководителем Эдварда Лоулера в Калифорнийском университете.

В основе модели Портера-Лоулера лежат теория ожидания и теория справедливости: человек удовлетворяет свои потребности за счет вознаграждения за достигнутые результаты. Вознаграждение равно способностям человека или «что посеешь, то и пожмешь». Сотрудники, которые заинтересованы в своей работе и стремятся достигнуть целей (личных, профессиональных, организационных) — получают больше не только в зарплате, но и в осознании самоутверждения. Полное удовлетворение может принести только работа на результат.

Элементы мотивационной модели (рис.):

1. Ценность вознаграждения: значимость награды для сотрудника;
2. Вероятность вознаграждения: оценка сотрудником реальности обещаний;
3. Усилия: вовлеченность сотрудника в процесс работы;
4. Роль работника: сложность и способ выполнения задач, используемые ресурсы;
5. Способности работника: знания и навыки влияют на хороший результат работы;
6. Фактический результат работы: оценка менеджером оперативности, содержания и качества выполненной работы;
7. А. Внутреннее вознаграждения: гордость за свой результат, похвала начальства;

7.Б. Материальное поощрение сотрудника: заработная плата, премия, повышение;

8. Ожидаемое вознаграждение: оценка работником качества своей работы и ожидание одобрения;

9. Удовлетворение: ощущение значимости от своего труда за счет положительного отзыва от начальства.

Чаще всего менеджеры мотивируют сотрудника два раза за месяц: авансом и зарплатой, забывая, что похвала так же является сильным мотиватором к действию, которая приводит к продуктивному исходу. Поэтому модель Портера-Лоулера предлагает разделить вознаграждение на три части:

1. За выполнение сотрудником работы, которая прописана у него в должностной инструкции;
2. За выслугу лет;
3. За результаты труда или премия, которая напрямую зависит от эффективности работы за месяц.

Не всегда достаточно одной лишь мотивации, сотрудник так же должен понимать необходимость навыков для своей работы и владение инструментами/программами. Работник так же должен уметь оценивать качество работы, которую он выполняет. На степень удовлетворенностью работы так же влияет ее характер: правильная постановка задачи, ее контроль и с умом распределенное вознаграждение помогут менеджеру не заплутать в требованиях работника. [Рис.4]

Для улучшения работы, руководство должно взять за правило: награждать работников, которые работают продуктивнее остальных. Так они будут знать, что работа цениться только в условиях эффективности действий. Работники должны чувствовать заботу руководства, поощряя их труд вознаграждением. [28]

1.11. Теория отношения человека к труду

В этой части будут рассмотрены теории трех исследователей в области мотивации по типу «отношение человека к труду»: Джон Аткинсон и Владимир Герчиков.

Джон Уильям Аткинсон родился в 1923 году в Нью-Джерси. В 1950 защитил докторскую диссертацию по психологии в Мичиганском университете, после чего стал научным сотрудником МакКлелланда. С 1960-1988 — профессор Мичиганского университета^[5].

Его теория заключается в том, что каждый человек делает выводы о произошедшем исходя из своего характера личности. Человек стремится к успеху и избегает неудач — мотивы стабильны и формируются с опытом. Дополнительно к этим двум мотивам на человека влияют еще две переменные: вероятность успеха и привлекательность успеха.

По мнению ученого, люди, которые ориентированы на успех, предпочитают не сложные проекты, потому что в них меньше риска. Есть и противоположные лица: люди, которые предпочитают действовать по принципу удачи «пан или пропал», беря на себя ответственность сложных задач даже при возможности их не выполнения.

Владимир Герчиков родился в 24 июня 1938 года в Москве. Изначально Владимир получил техническое образование, но жизненные обстоятельства привели его в социологию. Он, как никто другой, понимал социальные проблемы в обществе, отношение начальства к подчиненным. Проводил не совсем законные эксперименты и, сначала для себя, а потом для остальных, доказывал, что проблема кроется не в одном конкретном человеке, а в людях, которые приняли эту идеологию.

Герчиков является одним из основателей промышленной социологии и отечественной научно-практической школы управления персоналом. Так же он разработал свою модель мотивации и тестирование на определения структуры трудовой мотивации.

Исследования и анализ привели Владимира Герчикова к выводу о пяти типах трудовой мотивации:

1. Инструменталисты: мотивацией для такого типа людей являются деньги, а сама работа для них не важна. Он гарантирует полную отдачу за хорошую оплату в любой работе;
2. Профессионалы: тип людей, которые работают за идею проекта. Человек способен выполнить работу, которая другим не под силу;
3. Хозяева: берут на себя всю ответственность за действия других. Чтобы мотивировать такого человека к работе — не контролировать его;
4. Патриоты — работают ради успехов компании, корпоративной жизни и структуры ведения работы. Не мотивируют деньги и престижность;
5. «Люмпены» — не стремятся работать вообще. Таких работников заставить работать помогут только наказания и угрозы или чрезмерная забота.

1.12. Современные открытия в области мотивации

Издание «Идеономика^[6]» опубликовали материал на своем портале, в котором рассказывают, что у каждого человека есть «свои» часы продуктивной работы.

Эксперты по мотивации общались с руководителями и личностными тренерами, которые считают важным пунктом работы с мотивацией персонала. Их выводы в голос сообщают: за один пиковый час можно закончить проект. Если это учитывать — производительность возрастет. Важно направлять свои силы в определенное время для конкретной работы, а во время снижения сил заниматься менее увлекательными делами. Способ работы такой: следуйте ультрадианному ритму.

Наш день, как и все в природе, подвержен циклам. Они влияют на нашу продуктивность и внимательность. Циклы по 25-90-120 минут с альтернативным названием «Pomodoro^[7]» иллюстрируют работу в таком ритме. Исследователи заметили, что в начале цикла происходит прилив энергии, а к его концу — спад. Это состояние сравнили с перегрузкой компьютера, когда в браузере открытом много вкладок — процессор начинает подвисать.

Поэтому эксперты советуют на работать как можно больше часов в неделю, а работать в часы своей продуктивности. В это время лучше всего решаются задачи связанные со сложными размышлениями, критическими решением и задач, требующих творческого подхода. Соответственно, если вы пытаетесь решить эти задачи, находясь в энергетическое яме, ваш мозг откажется работать, а вы будете продолжать корпеть — продуктивности ноль. Смехом в статье добавляется, что например на собрания можно пойти даже сонным, главное, чтобы глаза были открыты.