Файл: Взаимосвязь методик стилей руководства.pdf

Руководитель демократического типа считает своим долгом постоянно и основательно, с полной откровенностью информировать подчиненных о состоянии дел и перспективы развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать в них чувство настоящих хозяев.

Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей системы как своих собственных, его инициативные действия в условиях самоуправления и самоконтроля. При таком подходе функциональная деятельность руководителя удачно сочетается с его работой по воспитанию работников, между ними укрепляются чувства доверия и уважения.

3. Либерально-анархический (нейтральный) характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии», а с другой стороны «минимумом контроля», в результате чего наблюдаются низкие показатели работы, неудовлетворенность людей своей работой, руководителем; психологический климат в группе неблагоприятный, поскольку нет сотрудничества, стимулирование добросовестного труда; возможные открытые и скрытые конфликты. Его еще называют непоследовательным стилем, ведь он дезориентирует деятельность и общение с подчиненными.

Либеральный тип руководителя отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения и их последствия. Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и не обнаруживает достаточной активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он очень ограничен, возможно, из-за своей неуверенности в собственной компетентности, а, следовательно, и в положении, которое он занимает в служебной иерархии. Такой руководитель неожиданный в действиях, легко подвергается влиянию окружающих, склонен пасовать перед обстоятельствами и мириться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал вежливый и добродушный, относится к ним с уважением, пытается помочь в решении их проблем. Готов выслушивать критику и соображения, но в большинстве случаев оказывается неспособным реализовать высказанные ему мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер. Способен пренебрегать своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах высших начальников или подчиненных.

В попытке приобрести или укрепить авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать безосновательные премии, склонен тянуть и перестраховываться, редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Когда подвергается отказу, подчиненного выполнить его указание, скорее изменит задание, чем будет добиваться выполнения. В то же время не допускает мысли о том, что имеет право отрицать приказ высшего руководства, даже если такой приказ превышает служебные полномочия.

Не может защищать собственное мнение и позицию в сложных ситуациях. Руководитель-либерал не проявляет организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует деятельность подчиненных.

4. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому, что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

5. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.^[5]

Кроме направленности на интересы дела или интересы людей встречаются руководители («карьеристы») с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры), а также руководители («бюрократы») с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции.

В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие типы руководителей:

1) консервативно-интуитивный;

2) консервативно-аналитический;

3) новаторско-интуитивный;

4) новаторско-аналитический.

Анализ психологической литературы по психологии управления показывает, что наиболее эффективным стилем управления является партисипативный стиль, которому свойственны следующие черты:

1) регулярные совещания руководителя с подчиненными;

2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

4) делегирование руководителем ряда поручений и прав, подчиненных;

5) участие работников в планировании и в осуществлении организационных изменений;

6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений;

7) предоставление работнику возможности автономно разрабатывать проблемы, новые идеи.^[6]

Рассматривая лидерство как отношение доминирования и подчинения, воздействия и подражания в системе межличностных отношений в группе, следует определить понятие эффективного руководства.

Существенным фактором, стимулирующим интерес к вопросам руководства, выступает осознание значимости момента принятия управленческих решений, в которых зависит эффективность деятельности не только отдельного руководителя, но и целых социальных институтов и организаций.

Основные факторы в управлении:

- фактор умелого использования коллегиальности в управлении, который предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;

- фактор научной обоснованности управления, то есть все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;

- фактор плановости, то есть установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе;

- фактор объединения прав, обязанностей и ответственности, то есть каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение задач;

- фактор мотивации, то есть чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждений людей к деятельности в достижении целей организации и личности.^[7]

Профессиональная готовность к управлению выражается прежде всего в том, чтобы оперативно принимать целесообразные решения в постоянно меняющихся социальных условиях, принимая на себя ответственность как за сам процесс, так и за последствия тех или иных действий. Многогранность понимания психологического концепта «способность действовать ответственно» приводит к дифференцировке собственной глубинной субъективности относительно восприятия окружающей действительности. Такой подход в понимании интервального и экстернального типа мировосприятия позволяет анализировать комплексность факторов, формирующих структуру оценочных компонентов руководителя.

Изучение факторов влияния на профессиональную готовность к управлению становится актуальной задачей как в исследовании вершин профессионального акме, так и в проводимой ежедневной деятельности специалиста. Ряд исследователей обращают внимание на две группы таких факторов: внешние, дающие возможность достичь профессиональной самореализации через благоприятные условия, созданные социальными и профессиональными потребностями общества и внутренние – профессиональное самоопределение, соотнесение личностных способностей и особенностей с будущим выбранной специальности, наличие целей и их реализация. Однако определяющим фактором, который демонстрирует именно развитие личности, является фактор «профессиональной ответственности».^[8]

В научных исследованиях зафиксированы определенные связи между стилем, типом руководителя, эффективностью деятельности организации и ее культурой управления.

В целом они сводятся к следующим положениям:

- стиль отражает устоявшиеся способы деятельности определенного типа руководителя; тесно связанный с психологическими особенностями его мышления, принятия решений, общения и т.д.;

- стиль не является врожденным качеством, а формируется в процессе деятельности и меняется, его можно корректировать и развивать. Стилям руководства можно также обучать;

- описание и классификация стилей определенной степени воспроизводят содержательные характеристики (параметры) управленческой деятельности (специфика поставленных задач, взаимоотношения с подчиненными и т.д.);

- стиль руководства обусловлен культурными ценностями, традициями организации;

- факторы внешней среды (социально-экономические, политические, социально-психологические и т.д.) влияют на формирование стиля руководства.

Успех применения того или иного стиля зависит от многих факторов:^[9]

• содержания задачи и сроков ее решения;
• личности руководителя;
• особенностей коллектива и исполнителя;
• специфики «текущего момента»;
• другие факторы.

Стиль руководства также детерминирован социально-экономическими, политическими и духовно-нравственными факторами общественного бытия.

Основные черты оптимального стиля управления персоналом можно определить тремя блоками:

- профессионально-квалификационный – компетентность в соответствующей сфере, научность принятия кадровых решений, постоянное самосовершенствование, поиск новых форм и методов работы, наставничество;

- организаторско-деловой – умение четко формулировать цели, способность управлять, оперативность в решении проблем, стремление к нововведениям, умение захватывать собственными идеями других, требовательность, дисциплинированность, справедливость и объективность оценки;

- духовно-нравственный – высокие моральные стандарты, высокий уровень внутренней культуры, доброжелательное отношение к людям, коммуникабельность.

Итак, трансформационные процессы в государстве формируют необходимость изменения отношения к стилям руководства, где важной составляющей является усиление роли человеческого фактора. Современному руководителю необходимо четко понять, что овладение оптимальным демократическим стилем руководства – одно из направлений развития системы публичного управления, достижения максимальных результатов.

1.2. Методы исследования стилей руководства

На первом этапе, когда возникает или осознается потребность в работниках определенной профессии и квалификации осуществляется работа по планированию потребности в персонале. Прием на работу начинается с детального определения потребностей организации и формирования основных требований к кандидату. Менеджер, который проводит отбор персонала, разрабатывает критерии оценки деловых и личностных качеств кандидатов в зависимости от должности или места работы. К основным общим критериям относят такие как квалификация, опыт работы, возраст и состояние здоровья. Особенностью подбора управленческого персонала, связанного по мнению современных ученых с необходимостью выделения таких критериев, которые позволяют осуществлять подбор в соответствии с техническими навыками и человеческими.^[10]

Например, основные черты и способности, которые должны иметь:

• руководители дочерних компаний: хорошие коммуникационные способности, управленческий талант, эмоциональная стабильность, способность адаптироваться к новой среде;
• функциональные руководители: зрелость, эмоциональная стабильность, техническая способность к выполнению служебных обязанностей;
• операционные менеджеры: зрелость, эмоциональная стабильность, знания локальных законов, знание людей.

Далее менеджеру необходимо определить методы поиска кандидатов. В современной теории и практике управления персоналом выделяют активные и пассивные методы набора персонала. Выбор тех или других методов обусловлен соотношением спроса на рабочую силу и предложения на рынке труда – активные методы применяют в случае превышения спроса на рабочую силу над ее предложением; пассивные – превышение предложения на рынке труда над спросом на рабочую силу.

Компаративный анализ разработок специалистов теоретиков и практиков о методах подбора и оценки персонала позволил определить основные, которые наиболее часто используют, и установить их преимущества и недостатки. Все методы можно сгруппировать в две группы – традиционные и креативные. Среди традиционных, выделены следующие:

• анкетирование, целью применения которого является первичное знакомство, часто применяются на государственных предприятиях. Достаточно часто комбинируется с собеседованием. Основными преимуществами этого метода является простота и невысокая стоимость, а недостатками – невозможность определить «человеческие» свойства (умение слушать, вести беседу, четко понимать задачи и т.д.) и необходимость применения дополнительных методов;^[11]
• собеседование, которое имеет следующие разновидности: квалификационное (оценка профессиональных качеств) и дисциплинарное (определение соответствия с особыми условиями работы). К преимуществам собеседования можно отнести прямой контакт с кандидатами, а к недостаткам – субъективность оценки;^[12]
• интервью – это направленная на оценку профессионально важных качеств претендента беседа. В отечественной практике менеджмента персонала применяется довольно редко;
• тестирование на профпригодность, проверки способностей. К преимуществам тестирования относится возможность оценки современного состояния кандидата с учетом особенностей будущей должности; к недостаткам – значительные затраты, необходимость в консультации специалистов и ограниченность самих тестов.^[13]