Файл: Взаимосвязь методик стилей руководства.pdf

Рост сложности современных организаций, значительный динамизм внешней среды повышают требования к персоналу предприятия. Это привело к значительному расширению границ применения креативных методов, основными из которых являются:

• имитационные методы (коучинг) – это один из инструментов развития и оценки творческого мышления, который показывает насколько человек адаптируется в новых условиях и может смоделировать потенциально-проблемную ситуацию.^[14] Основным преимуществом этого метода является возможность выявления потенциала человека и возможности его мотивировать, а недостатком – достаточно высокая стоимость;
• личностные тесты позволяют оценить уровень развития отдельных личных качеств человека и способность проанализировать к какому типу темперамента он принадлежит.^[15] К преимуществам можно отнести способность прогнозирования потенциальных возможностей будущего работника предприятия, к недостаткам – значительную трудоемкость;
• метод «анализа ранних детских воспоминаний» А. Адлера, сущность которого в таком построении вопросов, что кандидат оценивает не себя, а вообще окружающих людей. По мнению исследователей, этот метод позволяет создать более адаптированные к отечественным предприятиям современные подходы к отбору управленческих кадров.^[16] Преимущество метода заключается в высокой вероятности определения индивидуальных свойств и нестандартности мышления кандидата;
• метод «CASE-интервью» позволяет охватить те характеристики кандидата, которые важны для конкретного работодателя, а метод «Интервью по компетенциям» - оценить поведенческие характеристики кандидата. Преимуществами этих методов является определение возможности кандидата по применению своего опыта для формирования конкретных действий в различных ситуациях

Профессиональная подготовка – это целенаправленный процесс обучения потенциальных и реальных работников, с целью получения навыков, которые необходимы для выполнения их работы, с помощью различных форм получения профессионального образования, в учебных заведениях разных уровней и профессионального обучения на производстве.^[17]

Профессиональное обучение – это любая деятельность, которая осуществляется для развития и поддержки основных компетенций персонала, которые необходимы при выполнении работы в настоящее время и для развития человеческого потенциала в будущем. Более конкретно, под профессиональным обучением понимают процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний работникам организации. Также, профессиональное обучение призвано передавать сотрудникам информацию о текущем состоянии дел в организации, развивать в них понимание перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии и повышать уровень мотивации персонала в современных условиях экономических знаний.

Цель профессионального обучения персонала заключается в:

• поддержании необходимого уровня квалификации работников организации;
• повышении конкурентоспособности организации на основе применении знаний, профессионального опыта и эффективных методов организации труда;
• создании благоприятных условий для профессионального роста,
• самореализации сотрудников в рыночных условиях на основе повышения мотивации, использовании новейших средств, программ и технологий профессионального обучения;
• повышении уровня компетенции и профессионализма работников и эффективного их использования, в соответствии с запросами организации;
• совершенствовании профессиональных навыков и умений, которые необходимы для эффективной деятельности;
• подготовке персонала к ротационному перемещению.^[18]

Профессиональное обучение – это комплексный непрерывный процесс, который включает следующие этапы:

1. Определение потребности в профессиональном обучении работников.

2. Формирование бюджета профессионального обучения.

3. Определение цели обучения персонала.

4. Определение содержания программ профессионального обучения.

5. Выбор форм обучения работников.

6. Обучение кадров организации.

7. Приобретение персоналом профессиональных знаний, умений и навыков.

8. Определение показателей и критериев оценки эффективности обучения.

9. Оценка эффективности профессионального обучения персонала.^[19]

Нельзя не согласиться с мнением Н. Нижник, которая считает, что профессионализм службы — это не только ведение надлежащей процедуры подготовки служащих, но еще и система профессионального отбора кадров, которая основывается на таких принципах, как:

а) конкурсность во время занятия или замещения должностей;

б) гласность и демократичность в решении кадровых вопросов;

в) открытость и равенство всех в принятии на должность при наличии профессиональных знаний и квалификации;

г) соблюдение преемственности в руководстве, соединенной с обеспечением постоянного притока свежих кадров;

д) обеспечение законности и соблюдения нормативных требований в решении кадровых вопросов.^[20]

Обобщая сказанное, следует отметить, что этот процесс рассматривается как совокупность действий с применением специальных методов оценки, направленных на отбор одного из кандидатов, который соответствует определенным критериям из общего количества претендентов.

Использование профессионального отбора позволяет на каждом этапе выявить и дать оценку знаниям и уровню соответствия или несоответствия кандидата требованиям, которые выдвигаются к кадрам. Эта процедура в случае ее правильного использования позволяет избежать принятия непрофессионалов на службу в органы местного самоуправления.

Итак, приведенный анализ позволяет констатировать, что одного уникального источника и средства отбора персонала не существует, поэтому служба управления персоналом или менеджер по персоналу должны обладать всеми возможными приемами для привлечения претендентов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Каждый этап может рассматриваться как фильтр, который отсеивает наименее квалифицированных кандидатов.

Для соответствия современным тенденциям профессиональный отбор должен обязательно включать четко разработанный соответствующими специалистами кадровых служб механизм отбора кадров.

В этом направлении заслуживает внимания работа коллектива отечественных ученых, выделяющих следующие этапы отбора персонала:

• планирование кадров: разработка плана будущих потребностей в человеческих ресурсах, учета изменений, которые происходят в жизни работников (служебные перемещения, долговременные отпуска, выход на пенсию и др.);
• привлечение кадров: непрерывная работа по поиску и привлечению необходимых специалистов, создание резерва потенциальных кандидатов на все должности;
• отбор кадров: оценка профессионально важных деловых и личностных качеств кандидатов на вакантные должности; выбор лучших из резерва;
• определение заработной платы и льгот: разработка справедливой и гибкой структуры заработной платы и льгот, которая бы учитывала вклад и результаты труда каждого работника;
• реализация политики мотивации;
• профессиональная адаптация: эффективное приспособление новых работников к организации, коллективу и должностным обязанностям; обеспечение благоприятного психологического климата коллектива, комфортного рабочего места и окружающей производственной среды;
• обучение персонала: разработка программ профессиональной подготовки новых специалистов, повышение квалификации работников (освоение новых технологий, изучение иностранных языков, стажировки за рубежом, обеспечение новейшей специальной литературой), управление профессиональной карьерой работников организации;
• аттестация кадров: разработка методик объективной качественной и количественной оценки результативности труда каждого специалиста, определение уровня его квалификации;
• перестановка кадров: разработка структуры перемещения работников на другие должности по результатам аттестации (повышение, понижение, перевод, увольнение);
• подготовка руководящих кадров: разработка программ, направленных на повышение эффективности труда руководителей;
• создание кадрового резерва среди молодых специалистов.^[21]

Итак, для того, чтобы профессиональный отбор кадров не стал процессом формального приема на работу, необходимо определить три существенных момента процесса профессионального отбора, а именно:

- во-первых, контингент тех, из кого можно отбирать;

- во-вторых, наличие должностного лица, уполномоченного осуществлять профотбор;

- в-третьих, существование реальной потребности в служащих необходимого профиля.

Именно этого можно достичь благодаря такой современной персонал-технологии, как создание профиля должности будущего кандидата. Профиль должности (компетенций) – это детальное описание необходимых умений, качеств, опыта, а также личных данных, необходимых для выполнения сотрудником работы в данной организации.

Наличие профиля должности позволяет обеспечить объективность и прозрачность процесса подбора и отбора значительно лучше, чем в компаниях, где такая работа не проводится. Работодатель, разрабатывает описание и спецификацию должности, профиль компетенции демонстрирует попытки внести некоторую объективность в том, что иначе может оказаться очень субъективным процессом.

К общим правилам составления профиля должности специалисты относят следующее: каждая компетенция должна быть сформулирована конкретно; приоритеты в профиле должны быть четко расставлены; каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель».^[22]

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. В настоящее время в практике оценки управленческого персонала существует два подхода – компетентностный и ресурсный.

Появление компетентностного подхода связывают с началом 70-х годов прошлого века, это была попытка преодолеть недостатки диагностического подхода, классического тестирования персонала и, прежде всего, персонала высшего звена, управленческих кадров, где отсутствуют корреляции между результатами целого ряда тестов и эффективностью профессиональной деятельности.

Недавно начала развиваться несколько другая модель оценки личности профессионала и, прежде всего, управленца – это ресурсная модель, которая, в отличие от компетентностной, рассматривает управленца с позиций его ресурса. Здесь «компетентность» понимается по-другому, как сплав личностных профессиональных характеристик, которые выступают как интериоризованные компетенции и выступают уже не как внешние по отношению к субъекту требования, а его субъектная, глубинная характеристика.

С точки зрения отбора и подбора персонала этот подход более интересен, потому что позволяет рассматривать человека не как средство, а как цель. Согласно этому подходу все, что есть у руководителя сейчас можно рассматривать как ресурс и, в тоже время, дополнительным ресурсом выступает способность работать с имеющимися ресурсами.^[23]

При акцентировании внимания на оценке управленческого персонала представляется, что объединение ресурсного и компетентностного подходов является очень и очень перспективным, поскольку позволяет ввести еще одну важную характеристику – это управленческий потенциал, личностно-профессиональный потенциал.

Можно выделить множество способов оценки труда управленцев:

1. по полученной прибыли – обычно высший уровень управления;
2. по себестоимости продукции – средний уровень менеджеров;
3. по результатам:

а) подготовки кадров;

б) совершенствования и освоения новых технологий;

в) стажировок и ротаций;

4) специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал;

5) целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным);

6) через сложность труда:

а) суммарные методы виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого;

б) аналитические методы определение соотношения различных видов работ;

7) через личные качества руководителя:

а) социальные;

б) производственные;

в) управленческие;

8) метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;

9) метод эталона выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных;

10) метод рангового порядка;

11) метод парных сравнений;

12) метод графического профиля;

13) метод свободной и заданной группировки;

14) метод свободного выбора;

15) метод вынужденного выбора;

16) оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.^[24]

Таким образом, можно выделить два подхода кадровой политики организации: закрытая кадровая политика и открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.