Файл: Особенности обратной связи в организации.pdf

Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам, т.е. главному инженеру подчиняется отдел главного машиниста, главного энергетика организуют обслуживание, ремонт и модернизацию механического, энергетического и теплового оборудования, обеспечивают поставку энергии и контролируют ее расход. «Вертикальные и горизонтальные связи в структуре управления»^[7]. Я считаю, что именно с целью максимального удовлетворения требований потребителей, повышения конкурентоспособности продукции и улучшения имиджа предприятия, руководство ОАО «РЖД» предпринимает активные действия по созданию системы современного менеджмента с учетом требований мировых стандартов и международных принципов устойчивого управления.

Основные показатели финансовой деятельности предприятия за 2016-2018 гг. приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели финансовой деятельности предприятия за 2016-2018 гг. (млн. руб.)

Продолжение таблицы 1

Динамика основных показателей предприятия за 2016-2018 гг. приведена на рисунке 2.

Рисунок 2. Динамика основных показателей предприятия за 2016-2018 гг.

Таким образом, анализируя основные финансовые показатели предприятия можно сделать вывод что, несмотря на то, что расходы предприятия выросли на 914 318,80 млн. руб. в 2018 году, прибыль предприятия тоже растет умеренными темпами, к 2018 году ее рост составил 3844,60 млн. руб. Кроме того, в совокупности доходы предприятия выросли на 187 775,40 млн. руб. к 2018 году. Деятельность предприятия ОАО «РЖД» можно считать эффективной.

2.2. Анализ обратной связи в ОАО «РЖД»

Главная цель каждого руководителя – добиться от своей команды наилучших результатов. В таких случаях никак не обойтись без использования и предоставления сотруднику обратной связи. Именно обратная связь – ключевой компонент в развитии организации. С помощью обратной связи руководителю проще показать и объяснить сотрудникам цели бизнеса и смысл их работы, а также повысить их осознанность в операционных процессах. Кроме того, она мотивирует команду к действию и постоянному развитию, повышает личную эффективность каждого сотрудника. «Также обратная связь позволяет не только детально рассмотреть и оценить ситуацию, но и составить поэтапный план развития чего/кого-либо»^[8].

В ОАО «РЖД» используются позитивные и негативные средства обратной связи:

• Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном контроле руководителем деятельности своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность – руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения.
• К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения. В данном случае контроль работы подчиненных направлен на выявление недостатков, и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, считая это их личной проблемой. Определяется лишь срок, в течение которого все должно быть приведено в норму.

Если оценивать оба способа с точки зрения того, насколько они мотивируют людей к продуктивному и качественному труду, то можно сделать следующие выводы. Я считаю, что негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять и демотивировать сотрудников, и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.

Также заметим, что хорошими средствами осуществления обратной связи в ОАО «РЖД», обеспечивающими генерацию идей и предложений являются руководства по оцениванию и оценочные листы, выявление лучшего работника месяца и похвала перед другими сотрудниками.

На сегодняшний день в ОАО «РЖД» существует некоторые алгоритмы предоставления обратной связи:

1. Модель SLC подходит для встречи с персоналом, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить позитивную обратную связь. Модель состоит из следующих компонентов:

S (successes) – успехи: руководитель предлагает поделиться своими успехами, используя фразы: «Что ты считаешь своим успехом? Что позволило тебе достичь этих успехов?»

L (learn) – уроки: руководитель выясняет у сотрудников опыт, полученный в ходе выполнений той или иной работы («Что важного Вы извлекли для себя? Что стало уроком для Вас в этой ситуации? Что нового Вы приобрели?»)

C (change) – изменения: определение руководителем преимущества работы в организации («Какие качества Вы приобрели?»)

2. Вторая модель AID подходит для встречи с сотрудниками-результатниками, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить корректирующую обратную связь. Ее компоненты:

А (actions) – действие: руководитель выясняет о ходе работы сотрудника для получения эффективного результата («Какую цель Вы ставили перед собой?». В данный вопросах проявляется наибольшая заинтересованность руководителя в деятельности его подчиненных)

I (impact) – воздействие. Воздействие на сотрудника предполагает получение наибольшего результата в дальнейшем.

D (desired) – желаемый результат. Руководитель подводит итоги, с помощью выявления проблем, созданных на пути к достижению результата и путей их преодоления (Возможно ли что-то исправить? Что необходимо сделать в следующий раз по-другому?)

3. Также существует модель BOFF, которая предполагает обсуждение руководителем поведения сотрудников (это позволит человеку понять, в чем он не прав, но критика здесь критика объективна), результата, чувств по отношению работы в коллективе (например, возможно отметить, что в организации существует регресс, в то время как руководитель ожидал прогресса. Задача – помочь сотруднику осознать, в чем он не прав, исправить его поведение, сосредоточиться.). Также данная модель предполагает прогноз будущего организации. «Руководитель должен постоянно спрашивать, что сотрудник сможет сделать в будущем, чтобы исключить в дальнейшем проблемы»^[9].

Таким образом, отметим, что для достижения наиболее эффективного результата в работе ОАО «РЖД» необходимо применять различные средства обратной связи. В следующей главе постараемся проанализировать специфику осуществления обратной связи на примере деловой коммуникации в организации.

В целях повышения эффективности работы управленческого персонала и построения партнерских, доверительных отношений с сотрудниками перед директором по персоналу ставится задача установления обратной связи между руководством, менеджментом и персоналом. В результате, в качестве одного из каналов связи между ними по различным вопросам был создан интернет-портал. Самой популярной главой стала «Жалобная книга», где любой сотрудник мог задать интересующий его вопрос и ожидать ответа от ответственных лиц. Но сейчас эта часть «заглохла», потому что руководство игнорирует все жалобы и вопросы.

Когда HR указывает руководству на данные детали, то в ответ звучит, что их не интересуют сплетни, ничего серьезного в этом разделе никогда не бывает, а несознательные рабочие злоупотребляют теми возможностями, которые им доступны. И ответственность несет сам HR, потому как не донес до сотрудников, по каким вопросом можно обращаться к руководству. После анализа жалоб и претензий сотрудников директор по персоналу пришел к выводу, что они действительно не могут быть решены без вмешательства начальства. Но руководство ОАО «РЖД» не считает их серьезными. Например:

- сотрудники выразили свое недовольство вопросом некомпетентности сотрудников аутсорсинговой компаний. Она регулярно работает с грубейшими ошибками. А исправлять в авральном порядке и за счет собственных ресурсов приходится сотрудникам концерна.

- работники недовольны высокой текучестью кадров: в месяц увольняется 10-15% от общего числа сотрудников. Говорят, у новичков низкая мотивация. Поэтому для стариков лучше повышать зарплату, чем нанимать и тратить деньги на обучение новых людей.

- рабочие обеспокоены тем, что зарплата у новых сотрудников выше, чем у давно работающих. Только руководство могло ответить на эти вопросы.

- сотрудникам не нравится курение в туалетах, особенно в дамской комнате.

Жалоб много, работники активно участвовали в обсуждениях, когда появился Интернет, и теперь мотивация упала, потому что не было никакой реакции. У HR нет ответов на эти вопросы. Он на стороне персонала, и одновременно он должен найти способ защитить руководство. Руководство не приняло во внимание все вопросы и жалобы. Прошел год, многие сотрудники ушли, а новобранцы также недовольны тем, как обстоят дела в ОАО «РЖД», мотивация и производительность труда упали.