Файл: Теоретические основы системы адаптации новичка в компании.pdf

Новичок включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение. Молодой специалист, который устраивается на работу в ту или иную организацию, имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду, как должную и всеми силами приспосабливаться к ней, или требовать изменения самой среды, какие пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому действию и изменения.

Среди основных целей адаптации новых сотрудников обычно выделяют следующие:[23,695]

- возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя;

- уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация.

Именно преобразования претендента на эффективного работника конкретного предприятия, требует от новичка побороть свою неуверенность и страх потерять работу, справиться с поставленными задачами, продемонстрировать достаточный уровень профессиональных компетенций и опыта, стать частью команды и найти общий язык с непосредственным руководителем. И только компании, имеющие большой и разнообразный опыт найма и хорошо продуманной и действенной системы адаптации персонала осознают необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности, и соответственно, снижению затрат, которые обычно являются неизбежными. Опытный работодатель понимает, что идеальных работников нет и каждый прием – это компромисс между ожиданием и реальностью.

1.2 Этапы и составляющие системы адаптации новичка в компании

Проведем сравнительный анализ данного процесса адаптации, в таких странах как Япония, США, Россия и Украина, для определения особенностей и различий адаптации персонала на отечественных и зарубежных предприятиях.

Особенность японской модели адаптации персонала заключается в стремлении руководства компании привлекать к работе молодых людей, которые только что окончили школу, не имеют навыков работы, опыта и влияния концепций и культуры других компаний.

На начальном этапе подготовки будущих работников является курс адаптации. Продолжительность его около двух месяцев. За каждым молодым специалистом закрепляется «наставник» с широкими полномочиями, обязанностью, которого является адаптация подопечного, ознакомление с рабочим местом, помощь при решении проблемных или конфликтных ситуаций. Специфика заключается в том, что наставник, как правило, выпускник того же университета, что и его подопечный.[18,189]

В первый день знакомства с предприятием, работник получает пакет документов, включающий брошюры, справочники, правила для работника. В данном пакете документов, может содержатся информация различного рода, например важные составляющие кадровой политики компании, политики фирмы в отношении дискриминации, курение и др. Каждый работник имеет возможность ознакомиться с ними и сделать соответствующие выводы.

В японских фирмах, особое внимание уделяется социальной и профессиональной адаптации персонала. Компания имеет специально разработанную программу, на основе которой рабочие проходят подготовку. Значительное место в ней отводится корпоративной культуре. Задача организации – ознакомиться ней, а как результат сформировать мнение и ощущение принадлежности к общей атмосфере компании.[22,89]

В США, вопросами адаптации занимаются на всех предприятиях. Отличие только в программе, для средних и крупных организаций применяется более углубленный вариант. На малых предприятиях, этим занимается менеджер-практик, иногда за счет работы профсоюза. Программа включает в себя как устное информирование о компании и ее особенностях, так и процедуры письменного и графического характера. На средних и крупных предприятиях этим занимается менеджер по управлению персоналом или линейные менеджеры. Программа может включать в себя общую (информацию о компании, политика организации, оплата труда, охрана труда, сотрудничество рабочего и профсоюза и др.) и специальную (знакомство с рабочим местом, работниками и др.) информацию.[21,24]

У исследователей не существует устоявшихся взглядов на процесс адаптации, относительно адаптации работников к профессиональной деятельности, что обуславливается принадлежностью ученых к различным школам и течениям. Филипс Л. считает, что адаптация обусловлена как внутренними, так и внешними факторами среды. При этом адаптивность проявляется в двух типах ответов личности на воздействие среды. Первый – принятие условий и эффективный ответ на социальные ожидания, второй – неприятие новых и потенциально опасных условий. Важным для данного исследования является вывод Л. Филипса, что основным признаком эффективной адаптированности является адаптация в сфере социально-экономической активности, то есть получение человеком знаний, приобретение умений, навыков, компетентности и мастерства. Анализируя поведенческий подход к процессу адаптации, автором выделен взгляд Г. Айзенка, который считает, что адаптация личности – это такое ее состояние, когда потребности индивида, с одной стороны, а требования профессиональной и социальной среды – с другой, полностью удовлетворены. Это состояние гармонии индивида и среды. При этом внутренние конфликты личности, связанные с необходимостью гармонизации, не затрагиваются, а основным источником достижения такой гармонии является социальное обучение.

На основании обзора литературы рассмотрены имеющиеся классификации процесса адаптации по следующим критериям:

- отношения субъекта – объекта: активная, пассивная адаптация;

- воздействие на работника: прогрессивная, регрессивная адаптация;

- направление: первичная, вторичная адаптация;

- вид: адаптация работника в новой должности, адаптация работника к понижению в должности;

- механизм: добровольная и принудительная адаптация;

- сфера: производственная, непроизводственная адаптация;

- направленность: профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая адаптация.

Существует несколько подходов к периодизации адаптации. А. Бахарев выделяет три уровня и соответственно три периода адаптации персонала:

- дисфункциональный (первые дни и недели в организации);

- стереотипный (до одного года)

- функционально-инициативный (до трех лет). [5,3]

А.А. Олейникова выделяет четыре этапа адаптации персонала, обращая внимание, прежде всего, на глубину адаптации: учебный, приемлемый, высокий и этап лидерства.

По мнению А.В. Сысолятина существует несколько периодов адаптации к профессиональной деятельности:

- учебный (6 - 9 месяцев), связанный с ознакомлением адаптанта к новым условиям профессиональной деятельности;

- критический (до одного года), которому свойственны самые внутренние личностные и интерактивные конфликты, этот период характеризуется переживаниями личности, связанными с трудностями адаптации;

- стабилизация (от одного до трех лет), когда на первый план выходит мотивационная подсистема, то есть происходит устойчивое отношение специалиста к новой должности, становятся очевидными цели его деятельности.[15,104]

Таким образом, периоды адаптации могут и должны определяться с всесторонним учетом, как специфики деятельности, так и конкретных социальных характеристик субъектов и объектов адаптации.

Адаптация специалиста на предприятии является прямым продолжением процесса отбора кадров – она предусматривает приспособление работника к предприятию, основанное на постепенном привыкание работника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда. Поскольку социально-психологический фактор является определяющим в управлении поведением персонала, необходимую предпосылку эффективности работника составляет его качественная начальная адаптация на новом рабочем месте. Для этого на предприятии с большими масштабами деятельности должно существовать отдельное учебно-адаптационное подразделение, для решения вопросов, связанных с набором новых сотрудников, их гармоничным приспособлением к новым условиям работы и учебы. В полномочия подразделения будет входить формирование программы адаптации персонала, а также программы развития и совершенствования профессиональных и поведенческих характеристик персонала. При небольших масштабах деятельности предприятия и для категории малых и средних предприятий функции адаптации может выполнять отдел управления персонала.

Действенную программу адаптации работников предлагает В.Г. Пластинина.[19,189] Функции ее заключаются не только в предоставлении важной информации адаптируемому работнику, но и в контроле и оценке этого процесса, с вероятными вариантами постороннего вмешательства. Обобщенную структуру такой программы приводим ниже.

1. Общая часть программы адаптации:

1.1.Проведение информативного собеседования.

1.2.Ознакомление с рабочим местом.

1.3.Инструктаж по использованию технических средств.

2. Индивидуальная программа адаптации:

2.1. План вхождения и оценка работы в должности.

2.2. Назначение наставника по адаптации конкретного работника.

2.3. Отчет работника о проделанной работе и его оценка наставником или руководителем, соединенная с видением дальнейших перспектив развития подопечного, подаваемого в кадровую службу.

2.4. Совокупность всех выводов об адаптации работников вместе с рекомендациями руководителя кадровой службы, подаются высшему руководству.

2.5. Руководитель работника сообщает о продолжении сотрудничества, после чего с участием всех участников процесса адаптации составляют план развития работника в будущем.

2.6. Если результаты адаптации неудовлетворительные, руководитель подразделения по согласованию с кадровой службой сообщает высшему руководству о решении прекратить сотрудничество с конкретным работником; если окончательное решение положительное, то работнику сообщают об этом письменно.

Используя эту программу адаптации, вполне реально предсказать все формальности, которые могут возникнуть при реализации программы (ознакомление, инструктаж, многоуровневый контроль за адаптацией, планирование мероприятий по развитию работника и т.д.). Кроме того, учитывая суть и объем поставленных задач, эту программу нужно отнести к системным и затратным способам реализации профессиональной адаптации. Несомненно, к системным и затратным способам реализации профессиональной адаптации принадлежит направление развития персонала, которое называют коучингом. Содержательное определение коучинга можно представит так: «Это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, овладение передовыми стратегиями достижения результата».[17,458]

Система наставничества. Следует различать систему наставничества «с нуля» и систему индивидуального наставничества.[4,162] Если брать «ситуацию с нуля», то есть когда в организации не было системы наставничества и руководство решило создать ее, тогда необходимо, так или иначе, решать различные вопросы, связанные с основными составляющими этой системы.

Стартовая составляющая в этой системе – подбор кураторов. Опыт организаций, использующих ту или иную систему наставничества, показывает, что поиск основывается на трех «одновременных и первичных условиях»: занимаемая должность, стаж работы вообще и в организации в частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный специалист или руководитель хочет попробовать себя в специфической роли наставника (куратора) и освоить ее. Среди этих критериев отсутствуют такие, как «педагогические или воспитательные способности». Практика дает примеры того, что кураторы, подобранные по этому критерию, оказывались впоследствии плохими наставниками.[7,97]