Файл: «Межфункциональная и межорганизационная логистическая координация».pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 999
Скачиваний: 9
Большой вклад в развитие ситуационного подхода к выбору способов межфункциональной координации внёс известный канадский специалист в области теории управления Генри Минцберг. По мнению Минцберга, способы координации должны соответствовать определённым типам структуры организации [24, с. 476-481]. Так, прямой контроль, то есть координация средствами иерархии, предпочтителен для «простой структуры». Для подобной организации характерны малые размеры, недолгий срок существования на рынке (начальный этап жизненного цикла), незначительная специализация и формализация деятельности, простая (с точки зрения решаемых задач, имеющихся вызовов) и динамичная, иногда враждебная внешняя среда.
Необходимость научного обоснования современного инструментария управления межфункциональной логистической координацией актуализируется выходом логистики за пределы экономической среды и учетом социальных, экологических, политических факторов. Одной из проблем формирования эффективных цепочек поставок является рационализация сочетания логистических процедур, обеспечивающих решение сложных, зачастую противоречивых высококонфликтных ситуаций [16, с. 38-43].
В настоящее время формируется новая область научных знаний – конфликтология в сфере экономики и бизнеса, вытекающая из практики управления общественными и групповыми отношениями, направленная на разрешение социальных, экономических, политических, идеологических противоречий (конфликтов). Конфликт в данном контексте рассматривается как столкновение интересов [19, с. 131]. Классификация конфликтов по степени длительности и по напряженности позволяет исследовать предыстории конфликтов, фазы развития конфликтов и, самое важное, обосновывать решения по предупреждению и смягчению последствий конфликтов.
Конфликт с научной точки зрения является способом взаимодействия сложных систем. Это сложная система с самостоятельной организацией и непредсказуемым развитием [19, с. 117]. В практике предприятий применяются широкая палитра методов регулирования конфликтов, наиболее распространенные из которых представлены в приложении 1.
Благодаря проведенному авторами анализу работ по межфункциональной логистической координации и конфликтам мы можем сделать вывод о том, что основное внимание фокусируется на таких проблемах как параметры конфликтных ситуаций, принципы и процесс принятия решений в конфликтных ситуациях, задачи разрешения конфликтов [45].
Так, в работе Берковича В.М. [6, с. 75-80] представлены параметры конфликтных ситуаций, чаще всего возникающих между структурными подразделениями компании. Например, по параметру конфликта – уровень складских запасов возникает конфликт между отделом маркетинга и финансовым отделом. Несовпадение интересов проявляется в том, что отдел маркетинга заинтересован в максимизации запасов с целью повысить уровень обслуживания покупателей и снизить вероятность дефицита. Для финансового отдела интерес заключается в минимизации запасов, так как в них заморожены значительные финансовые ресурсы [44].
Применение алгоритма формирования модели координации потоков межфункционального и межорганизационного уровней, в качестве логистического инструментария управления межфункциональной и межорганизационной логистической координацией позволяет:
уменшить затраты времени на поиск и локализацию конфликтных ситуаций;
уменьшить возможность возникновения конфликтных ситуаций.
Выполнение данного алгоритма последовательно проходит несколько этапов [45].
Этап первый. На данном этапе происходит формирование модели потоков логистической системы на уровне межфункциональной логистической координации. Кроме того, выполнение данного этапа включает в себя последовательное прохождение шагов [15, с. 23-31]:
- проведение исследования процессов координации на уровне предприятия; основной задачей выполнения данного шага исследования является анализ внутренних бизнес-процессов организации. В результате проведения обработки полученных данных производятся расчеты основных показателей работы системы межфункциональной логистической координации;
- составление матрицы координационной активности по потокам: на основании данных, полученных в результате выполнения первого шага, происходит анализ межфункциональной координационной активности бизнес-процессов организации, это предоставляет возможность получения картины состояния координационной активности, снижения затрат времени на поиск и устранение причин и последствий возникновения конфликтной ситуации;
- оценка количества межфункциональных координационных сбоев; на данном шаге производится анализ количественных и качественных характеристик конфликтных ситуаций, кроме того производится расчет доли конфликтных ситуаций в общем объеме бизнес-процессов [19, с. 119];
- проведение мероприятий по устранению причин возникновения координационных сбоев. В случае выявления систематического характера возникновения конфликтных ситуаций между структурными подразделениями предприятия выполняются мероприятия по устранению конфликтов;
- определение потоков, по которым происходит взаимодействие с другими предприятиями. На заключительном шаге исследования системы межфункциональной логистической координации необходимо выявить группы потоков, которые выходят за рамки логистической системы предприятия (внешние потоки по отношению к ЛС).
Этап второй. Формирование модели потоков на уровне межорганизационной логистической координации (уровень цепь поставок) [27, с. 204]
- анализ показателей межорганизационной координации. На основе данных о группах внешних потоков производится анализ количественных и качественных характеристик показателей выполнения межорганизационной логистической координации;
- составление матрицы межорганизационной координационной активности. Реализация данного шага характеризуется выполнением процесса соотнесения пар участников цепей поставок с указанием количественных и качественных характеристик осуществляемых бизнес-процессов [19, с. 120-121];
- оценка количества межорганизационных координационных сбоев. Каждое звено цепи поставок имеет координационные связи, как минимум, с поставщиком и заказчиком; для каждой пары взаимодействующих сторон необходимо произвести сравнение количественных и/или качественных характеристик показателей координационной деятельности по управлению потоками, кроме того, получить значение доли межорганизационных координационных сбоев в общем количестве взаимодействий за период времени;
- проведение мероприятий по устранению причин возникновения координационных сбоев. В результате выполнения анализа качественных и количественных характеристик показателей работы системы межорганизационной логистической координации производится принятие решения о выборе состава и структуры комплекса мероприятий, направленных на устранение причин формирования конфликтных ситуаций в цепях поставок [19, с. 125];
- определение целевых потоков, по которым происходит взаимодействие в цепи поставок. Основной целью выполнения данного шага является выявление профильных потоков для предприятия в цепи поставок [45].
Построение модели координации потоков межфункционального и межорганизационного уровней позволяет сократить время на поиск и устранение межфункциональных и межорганизационных логистических сбоев, снизить время непроизводительных простоев на предприятии, количество повторных передач информации координационного воздействия и, как результат этого, повысить производительность труда на отечественных предприятиях.
3.Анализ проблемы и способы осуществления межорганизационной логистической координации
Современная наука рассматривает координацию сквозь призму процессов и взаимоотношений. Первый подход дает экономическое объяснение необходимости внедрения процессного подхода к управлению и обеспечиваемых им выгод, второй аспект взаимоотношений, основанный на длительности взаимоотношений и взаимном доверии [17]. Однако одного лишь согласования стимулов, действий и целей мало, нужно создание стратегических союзов на основе предварительного сегментирования контрагентов. Межорганизационная координация сводится к управлению взаимоотношениями с контрагентами в цепи поставок с целью создания нового знания и его непрерывного совершенствования. Следовательно, идея того, что «координация представляет собой регулирование связей между частями (звеньями) внутри целого (системы)» [5, c.29] не вызывает никаких сомнений.
Более подробно термин межорганизационная координация может быть сформулирован как партнерское взаимодействие, направленное на формирование и непрерывное поддержание эффективности бизнес-процессов в цепи поставок посредством согласования рисков и вознаграждений, действий и целей контрагентов.
Сложность внедрения координации состоит в:
- завышенных ожиданиях от использования продвинутых информационных систем [35];
- отсутствии сегментирования контрагентов в цепи поставок или неверный выбор критерия для выделения ключевых партнеров;
- отсутствии доверия между звеньями в цепи поставок.
Перспективы внедрения способов межорганизационной координации впечатляют:
- согласование планов каждого из участников цепи позволяет приблизить их к наиболее реалистичному сценарию развития событий [39, с. 80-88];
- своевременное согласование промо-активностей позволяют укрепить позиции на рынке;
- достижение необходимого уровня обмена данными минимизирует «информационные шумы» [38, с.68];
- согласование ключевых показателей эффективности отдельных звеньев, что сводит к минимуму противоречие целей.
Таким образом, наличие координации в цепи поставок позволяет достичь экономической эффективности каждому контрагенту, минимизировать операции, не добавляющие ценность для конечного пользователя, адаптировать процессы каждого звена к общим целям всей цепи поставок и гарантировать заявленный потребителю уровень обслуживания.
Однако межорганизационый уровень координации предполагает достижение некоторого согласования на межфункциональном уровне, так, например, переход от линейно-функционального к процессному подходу к управлению необходимо начинать на уровне отдельной компании. Сейчас межфункциональная координация зачастую выборочна: отдельным фирмам удалось интегрировать логистику и маркетинг в рамках процесса управления спросом, немногие смогли объединить и синхронизировать все функции одновременно в рамках фокусной компании [38, с. 72]. Ученые К. Хен и М. Менцер отмечали, что координация не может быть локализована исключительно на операционном уровне, необходимо вовлечение менеджмента для оценки эффективности ее внедрения и разделения полученных выгод [40, с. 762-776].
Межорганизационная логистическая координация в цепях поставок позволяет повысить эффективность бизнес-процессов, достичь большей гибкости предложения, повысить качество продукции и услуг, увеличить количество инноваций, что в совокупности позволит выстроить партнерство в цепи поставок [34, с. 549-560]. Ученый С. Феррат утверждает, что конкурентное преимущество является результатом взаимодействия, а не конкуренции за достижение локальных оптимумов [36, с. 131-142]. Ученый Л. Кэнтер рассматривает партнерство в цепи поставок как живую систему, с развитием которой растут и ее возможности. Поэтому преимущества от межорганизационной логистической координации в цепях поставок могут быть не видны в конкретный момент времени при выполнении операционной деятельности, однако возможные долгосрочные выгоды от их использования имеют стратегическое значение.
М. Менцер разграничил выгоды от внедрения координации на финансовые: уменьшение уровня запасов в цепях поставок, увеличение качества логистического сервиса, сокращение сроков доставки в условиях сокращения жизненных циклов продукции; а также нефинансовые: повышение эффективности использования человеческого капитала, ускорение выхода на рынок новой продукции, фокус на ключевых компетенциях каждого из контрагентов цепи поставок, улучшение имиджа компании в глазах потребителей, повышение доверия и взаимозависимости в цепи поставок, более полный обмен информацией, экспертизой и технологиями, повышение ценности компании для владельцев бизнеса, больший фокус на работу цепи поставок в комплексе [37, с. 58-71].
Получается, на основе предложенных подходов составные элементы межорганизационной координации могут быть представлены следующим образом:
- доверие, открытость и честность;
- обмен информацией;
- лидирование со стороны высшего руководства;
- согласование целей, стимулов и метрик;
- разделение ресурсов и рисков;
- синхронизация принимаемых решений и согласование действий;
- вовлеченность проектных команд и обучение персонала;
- совместное создание знания о внешней среде, позволяющее сделать цепь поставок реактивной [33, с. 215-230].
Следовательно, в рамках динамики современной внешней среды нужна стратегическая коалиция партнеров в цепи поставок для улучшения результатов совместных усилий и взаимодействия в процессе создания ценности для конечного потребителя в контексте таких функций как исследование и разработка продукции, производство, маркетинг, продажи и распределение [41]. Но в рамках данного диссертационного исследования будет проанализирована сама межорганизационная логистическая координация, что подразумевает «партнерское взаимодействие звеньев логистической сети, направленное на формирование и непрерывное поддержание эффективности бизнес-процессов в цепи поставок в контексте их логистической составляющей посредством согласования рисков и вознаграждений, действий и целей контрагентов».