Файл: «Межфункциональная и межорганизационная логистическая координация».pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 1003
Скачиваний: 9
Одними из первых технологий такого характера были размещение заказа в соответствии с заранее определенными правилами (Rules Based Reorder (RBR), метод быстрого реагирования (Quick Response (QR)), методы непрерывного (Continuous Replenishment (CR)) и автоматического пополнения (Automatic ReplenishmentAR)) запасов [16, с. 38-43]. Так, технология RBR использует одну из методик контроля и управления запасами на основе точке заказа и статистических параметрах спроса. Эта технология используется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях сглаживания колебаний спроса. Возрождение этой технологии связано с развитием информационных систем, позволяющих получать информацию о продажах в режиме реального времени, а также с появлением более гибких производственных технологий, значительно сокративших длительность производственно-логистических циклов [10].
Логистические технологии QR, CR и AR основаны на идее максимально быстрого отклика на предполагаемый спрос посредством концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса [11, с. 28]. Эти базовые технологии предполагают сокращение времени выполнения заказа поставщиком и предоставляют возможность рознице размещать небольшой заказ в начале продаж, анализировать ранний спрос и выбирать оптимальные объемы для пополнения уровня запасов с целью максимизации прибыли. В таких условиях поставщик получает возможность совершенствовать точность прогнозирования и пересматривать производственный график на основе раннего спроса.
Следующей по уровню своей прогрессивности технологией является управление запасами потребителя поставщиком (VMI), которая позволяет последнему в режиме реального времени отслеживать уровень запасов своих клиентов и принимать самостоятельные решения о пополнении запасов в диапазоне заранее согласованных с клиентом параметров, среди них: объем заказа, способ доставки и периодичность пополнения запасов. Иными словами, VMI представляет собой «совместную стратегию поставщика и потребителя, целью которой является оптимизация уровня доступности продуктов (товаров) посредством методики непрерывного пополнения запасов в цепи поставок» [10, c.74].
Необходимо принимать во внимание, что существуют различные опции реализации данного подхода к управлению запасами, поскольку для перехода от традиционного подхода к пополнению запасов клиентов к управлению поставщиком запасами потребителя необходимо пройти как минимум два шага в эволюции [11, с. 30]. Первый из них – совместное управление поставщиком запасами потребителя – предполагает, что размещенный поставщиком заказ является лишь рекомендацией, а размещенным заказом он становится только после подтверждения клиентом. Также существует понятие «пополнение запасов поставщиком», которая предполагает, что поставщик по заранее согласованному с клиентом ассортименту и правилам размещает заказы на пополнение запаса клиента, с тем, чтобы впоследствии доставить их клиенту [21, с. 202]. Если же речь идет о управлении поставщиком запасами потребителя, то поставщик не только принимает решение о механическом пополнении запаса на заранее согласованном ассортименте, но и о формировании ассортимента для заказа [23, с. 188-192]. Кроме того, опциональным является и то, на каких локациях данная технология будет реализована: распределительные центры розничной сети или непосредственно торговые площадки, иными словами, магазины. В любом случае для каждой номенклатурной позиции, участвующей в данной программе, представляется информация о фактическом наличии продукции на площадке, отгруженной продукции далее по сети распределения, а также о запасах в пути, а также правило о максимальном и минимальном уровне запаса на складе. При условии пополнения запаса на распределительных центрах очевидным является факт сокращения транспортных затрат на перемещение продукции за счет полной загрузки транспортного средства [24, с. 315-318].
Еще более прогрессивными логистическими технологиями служат эффективное реагирование на запросы клиентов (Effective Consumer Response (ECR)) и совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment(CPFR) [25, с. 58]. Эти технологии предполагают объединение усилий контрагентов путем интегрирования основных логистических и маркетинговых бизнес-процессов. Эффективное реагирование на запросы клиентов (ECR) позволяет сократить время и затраты в ключевых, добавляющих ценность для конечного потребителя процессах посредством четырех элементов: эффективное управление ассортиментом магазина, эффективное пополнение запасов, эффективное продвижение продукции и ввод новой продукции на рынок [11, с. 29]. Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CPFR) автоматизирует и совершенствует прогнозирование спроса, а также пополнение запасов и позволяет участникам сократить запасы на управление и содержание запасов в долгосрочной перспективе, улучшить такие показатели как выручка и уровень обслуживания клиентов [2, с. 331-338]. Необходимо отметить, что совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов является наиболее прогрессивной логистической технологией, поскольку практики бизнеса все чаще приходят в выводу о том, что управления поставщиком запасами потребителя и совместного прогнозирования спроса недостаточно, в обязательном порядке необходимо совместно планировать отгрузки со склада поставщика [25], поскольку только это позволит каждому из контрагентов максимизировать как операционные, так и финансовые показатели эффективности деятельности.
Интересен тот факт, что практики бизнеса рассматривают ценовые способы координации как эффективное решение проблем лишь в краткосрочной перспективе, в долгосрочном же ключе на их взгляд совокупные финансовые показатели контрагентов в цепи поставок лишь ухудшаются [3, с. 19]. Наибольшее признание получили современные логистические технологии, основанные на информации о спросе и интеграции информационного и материального потока [4, с. 118].
Более того, если встает вопрос о сопоставлении традиционного подхода к процессу планирования и выполнения заказов клиентов и одного из наиболее продвинутых типовых подходов, таких как управление поставщиком запасами потребителя, то даже в общем виде сопоставлении затрат позволяет принять однозначное решение в пользу второго.
Современный менеджмент рассматривает логистическую координацию как один из наиболее эффективных инструментов повышения конкурентоспособности цепей поставок на основе максимально возможного согласования действий участников логистического процесса [8, с. 56-65].
Цель – оптимальное распределение ресурсов между участниками процесса производства и реализации продукции для наилучшего удовлетворения запросов потребителей и получения прибылей [45].
Большинство ученых сходятся в мнении о том, что логистическая координация представляет собой наилучший способ реализации системного, процессного и ситуационного подходов в управлении цепями поставок [5, с. 19-22]. При этом в рамках современных взглядов логистическая координация рассматривается как потоковый, сквозной процесс, пронизывающий всю цепь поставок и позволяющий регулировать отношения участников на основе политики компромиссов, преодоления конфликтов (как внутри цепи поставок, так и в отношениях с конкурентами). Важнейшее условие – непрерывность происходящих изменений.
Анализ источников последних лет позволяет выявить наиболее актуальные исследовательские направления в области логистической координации: реинжиниринг, управление изменениями, бенчмаркинг, интегрированный логистический менеджмент [7, с. 209-213]. Для управления процессами координации в сфере логистического обслуживания предлагаются различные пути, такие как информационные системы, горизонтальные структуры управления, что позволяет преодолевать конфликты между участниками логистического процесса, сбалансированная система показателей и др.
В частности, по мнению В. Сергеева, важным направлением развития межорганизационной логистической координации является налаживание системы оперативной передачи информации между всеми участниками цепи поставок [43]. При этом он определяет межорганизационную координацию как «согласование действий фокусной компании цепи поставок, поставщиков, потребителей и логистических посредников (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций) для достижения запланированных целей цепи поставок» [28, с. 184].
К его мнению присоединяется Д. Иванов, отмечая, что «координация в цепях поставок заключается в создании системы информационного обмена между всеми участниками цепи создания стоимости для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках» [17, с. 214]. Продолжая эту мысль, профессор В. Степанов пишет о возможности преодоления конфликтов в цепях поставок на основе перехода от посредничества к сотрудничеству участников логистического процесса. «При высокой степени сотрудничества имеет место полная координация с открытым доступом к общей информации» [30, с. 27]. Такого же мнения придерживается В. Лукинский. Относя координацию к «базовым компонентам стратегического планирования логистики» [22, с. 117], он подчеркивает роль логистической координации, позволяющей сглаживать конфликтные ситуации как в процессе взаимодействия подразделений отдельного предприятия, так и в отношениях участников цепи поставок.
Взгляды российских ученых во многом корреспондируются с идеями современных западных специалистов в области менеджмента и логистики. В частности, в трудах Д. Бауэрсокса и Клосса [4, с. 412-428] координация также рассматривается в неразрывной взаимосвязи с развитием системы обмена оперативной, точной и правдивой информацией между участниками логистического процесса, что, в свою очередь, находит выражение в эффективности стратегического и оперативного планирования. Р. Слоун, Д. Дитман, Д. Менцер в книге «Новые идеи в управлении цепями поставок: 5 шагов, которые ведут к реальному результату» отмечают, что сама «цепь поставок – это горизонтальный сквозной процесс, поток товаров, непрерывно движущихся сквозь предприятие»... и включающий также «и внешние взаимосвязи с поставщиками и покупателями – «расширенное предприятие» [29, с. 110-111].
В дополнение к изложенным представлениям, актуальными путями развития межорганизационной логистической координации, по мнению автора, следует считать взаимную интеграцию участников цепей поставок на основе:
обеспечения информационной «прозрачности» предприятий-партнеров (при условии поэтапного решения комплекса задач по стимулированию совместного сотрудничества поставщиков, заказчиков, логистических провайдеров);
- совместное управление спросом;
- совместную разработку сервисных предложений на основе развития общего инновационного потенциала с наиболее ценными партнерами;
- развитие поставщиков [6, с. 75-80].
1. Информационная «прозрачность» участников цепи поставок
В условиях, когда компании цепочки поставок на регулярной основе предоставляют друг другу выборочную и адресную информацию о хозяйственной деятельности постепенно у них появляется понимание того, как работают поставщики и заказчики, каковы их возможности и нереализованные потребности. Представляется, что наилучшей основой для проведения такой работы является использование процедуры бенчмаркинга [44]. В процессе анализа и сравнения собственных экономических результатов с показателями предприятий-партнеров, изучения и в дальнейшем использования их достижений возможно поэтапно повышать эффективность своей хозяйственной деятельности [10, с. 23-32]. При этом необходимо учитывать фактор затрат, то есть представлять, во что обойдется компании достижение такого же как у предприятий-лидеров уровня логистического обслуживания по всем изученным параметрам. На следующем этапе важно определить те области, где сравнительно небольшие вложения могут привести к улучшению координации участников цепи поставок (определение «точек взаимной выгоды»), сокращению длительности цикла обслуживания, снижению логистических издержек и, соответственно, лучшей доступности сервиса для потребителей [9, с. 20-29].
Определение «точек взаимной выгоды» предполагает ответ на следующие вопросы:
- кто наши основные партнеры по цепи поставок и что представляют собой главные конкуренты;
- какие из их достижений возможно использовать в собственной практике управления цепями поставок, какие приоритеты они удовлетворяют лучше и делают это дешевле для себя и потребителей;
- каким предприятиям целесообразно предлагать партнерство в рамках единой сети, становясь для них поставщиками или заказчиками, а с кем продолжать конкурировать, опережая с новыми видами услуг, качеством сервиса и т.п. [1, с. 174].
2. Совместное управление спросом
Сквозное управление логистическим обслуживанием неразрывно связано с управлением спросом. Неэффективное управление спросом и, прежде всего, слабые прогнозы продаж чаще всего объясняются отсутствием реальной межорганизационной координации между участниками цепи поставок, когда службы маркетинга, продаж, логистики предприятий-партнеров выстраивают свою деятельность, опираясь лишь на собственные прогнозы без учета оценочных данных поставщиков и заказчиков. В результате в цепях поставок возникает ситуация неуправляемого спроса, приводящая к «эффекту хлыста» [13, с. 5-17].
Переход к сквозному управлению предполагает совместное управление спросом, когда представители служб маркетинга, закупок и продаж предприятий-участников цепи поставок объединяют свои усилия для решения единой задачи – выравнивания спроса и предложения. При этом наиболее актуальным становится совместная работа компаний в следующих направлениях:
Повышение точности прогнозирования.
Для повышения точности прогнозирования необходимо, чтобы в результате:
- были синхронизированы долгосрочные и краткосрочные планы отделов маркетинга, продаж, закупок, финансовых служб и оперативных сервисных подразделений и созданы прогнозы, на основе которых все участники процесса могли бы выстраивать свои рабочие планы [15, с. 23-31]. Особенно актуальным является формирование прогнозов на короткие плановые периоды (неделя, месяц), позволяющие сокращать сроки выполнения заказов и снижать уровень запасов в нижних звеньях цепи поставок;
- службы продаж и закупок (а не только маркетинг) привлекались к составлению прогнозов и несли одинаковую ответственность за качество процесса прогнозирования и, соответственно, уровень запасов в цепи поставок [14, с. 55-67].
Формирование спроса в соответствии с реальными возможностями цепи поставок.