Файл: «Межфункциональная и межорганизационная логистическая координация».pdf

Рычаги совместного управления спросом:

- направление покупательского спроса на доступные товары и услуги. Когда спрос выстраивается в соответствии с реальными возможностями предприятий цепи поставок, то появляются дополнительные возможности для оптимизации запасов и, соответственно, снижения логистических издержек.

- совместное управление ценами. Выравнивая спрос и предложение компаниям цепи поставок необходимо формировать общую систему гибкого ценообразования. Имеется в виду, что для определения спроса и большего соответствия актуальным требованиям рынка важно предлагать потребителям товары и услуги с гибкой ценой (изменяющейся даже ежедневно, если это помогает балансировать между спросом и реальными возможностями предприятий).

- совместные маркетинговые мероприятия, стимулирование сбыта за счет продвижения рекламы, политика «постоянно чуть сниженных цен» на товары, имеющиеся в наличии в реальном времени (что может приносить большие при­были, чем отдельные периоды скидок) и т.д. Главная цель совместной работы – сформировать спрос на аналогичные товары и услуги и, в результате, в большей степени соответствовать актуальным требованиям рынка [1, с. 147].

3. Совместная разработка сервисных предложений.

Как известно, лучшие цепи поставок, работающие на уровне мировых стандартов, закладывают 80% качества и стоимости будущих товаров/услуг на этапе разработки продукта [12, с. 118]. В дальнейшем, в ходе реализации самого сервисного процесса в значительно меньшей степени можно влиять на повышение качества и снижение затрат. Если эти возможности не были использованы в ходе разработки, то, на последующих этапах, усилия участников цепи поставок будут малоэффективны. В связи с этим, привлечение поставщиков и заказчиков к совместной разработке услуг, просчету затрат и совместному поиску вариантов оптимизации становится чрезвычайно актуальным [19, с. 52].

Представляется, что первый шаг на этом пути – мотивация проектных подразделений предприятий цепи поставок. В условиях, когда доходы подразделений, организующих совместную проектную деятельность, непосредственно зависят от итоговой прибыли цепи поставок, у разработчиков появляется стимул для поиска общего, наименее затратного подхода, а именно [13, с. 11]:

- определения функций, операций и участников, которые не приносят улучшений с точки зрения конечного результата работы цепи поставок («тянут своих партнеров назад») и поэтому должны быть исключены из процесса;

---

- выбора максимально простых комбинаций логистического обслуживания: снижения сложности процессов закупок, дистрибуции, транспортно-складских операций, предпродажного и послепродажного обслуживания товаров, управления запасами и др.

- разработки совместного плана вывода из ассортимента устаревших услуг и поэтапного ввода новых, позволяющих обеспечить высокое качество сервиса и минимизировать запасы товаров, вышедших из обращения;

- использования стратегии «отсрочки» в цепи поставок, то есть разработка совместных решений, позволяющих изменять (индивидуализировать, дорабатывать) характеристики стандартных услуг в конце сервисного цикла [16, с. 38-43].

4. Развитие поставщиков.

Одним из наиболее актуальных направлений межорганизационной координации, по мнению автора, становится оптимизация количества поставщиков и развитие совместного инновационного потенциала с наиболее ценными партнерами. Представляется, что координация с такими партнерами может формироваться на основе [18, с. 147]:

- активного обмена информацией, прогнозными оценками, технологиями, сти­мулирование предложений поставщиков, их учет и широкое использование в процессе разработки вариантов логистического обслуживания. Например, организация закупок с учетом мнений всех ключевых подразделений предприятий-партнеров. В условиях, когда только отделы закупок и продаж партнеров взаимодействуют друг с другом многие истинные проблемы цепи поставок остаются незамеченными что в результате влияет на эффективность закупочной деятельности;

- учета рисков при решении вопроса об аутсорсинге. Выбирая вариант передачи отдельных функций на аутсорсинг необходимо оценивать вероятность и серьезность возможных последствий [22, с. 119]. Например, принимая решение об использовании дешевой рабочей силы важно просчитать не только ожидаемую экономию, но также и величину дополнительных затрат, связанных: с браком (в результате работы низкоквалифицированного персонала), задержками и хищениями грузов в портах и терминалах, погодными условиями, приводящими к потере грузов и транспортных средств (и, соответственно, к необходимости дополнительного страхования) и др.;

- поощрение соревновательности поставщиков. В этих условиях первоначально контракты заключаются с лучшими, но в случае ухудшения показателей их деятельности следующие контракты могут быть переданы другим поставщикам [20, с. 141-144]. Среди таких предприятий могут быть не только традиционные поставщики, но также и бывшие конкуренты, переведенные в категорию партнеров. Однако, с прежними поставщиками полностью не разрывают договорные отношения, предоставляя им возможность восстановить свою долю рынка при улучшении показателей деятельности [1, с. 154].

---

Таким образом, развитие межорганизационной координации на основе: обеспечения информационной прозрачности предприятий-партнеров, совместного прогнозирования и разработки сервисных предложений, развития поставщиков и др., позволяет, по мнению автора, наилучшим образом согласовывать совместную деятельность участников цепей поставок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом в ходе исследования мы выяснили, что влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень качества логистического сервиса можно установить через показатели качества логистического сервиса: продолжительность цикла выполнения заказа, количество повреждений, точность документации. Повысить точность документации можно с помощью учета межфункциональных показателей в системе мотивации участников процесса и внедрения технологий и систем, позволяющих сделать горизонтальные коммуникации более «тесными». Снизить количество повреждений поможет такое распределений функций между участниками процесса, которое обеспечит максимальную сохранность груза, и учет межфункциональных показателей в системе мотивации. Повлиять на длительность цикла выполнения заказа можно большим количеством способов.

Можно стандартизировать результаты деятельности участников процесса, задав длительность в днях, можно так распределить функции между ними, чтобы свести время выполнения заказа к минимальному, также важно обеспечить «тесные» горизонтальные коммуникации, чтобы снижать время, необходимо на взаимодействие, а учет межфункциональных показателей позволит заинтересовать участников процесса в достижении установленных результатов. Итак, влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень логистического сервиса определенно есть. Достичь оптимального уровня для каждого сегмента потребителей невозможно, если не прибегать к координации. Обособленное решение об уровне логистического сервиса может привести к снижению прибыли, потери клиентов или завышенным издержкам. Межорганизационная координация позволяет понять требования клиентов и совместно с ними достичь такого уровня логистического сервиса, который не был бы возможным без нее.

Для того чтобы обеспечить необходимый уровень качества логистического сервиса, нужно обеспечить высокий уровень координации между подразделениями и звеньями цепи поставок. Для того чтобы устранить причины возникновения межфункциональных и межорганизационных конфликтов и тем самым положительно повлиять на уровень качества логистического сервиса, нужно выявить подходящие способы и механизмы координации.

---

Все это сложно представить без современных средств автоматизации предприятия на всех этапах управления цепями поставок. Использование современных систем при организации бизнес-процесса количественно и качественно помогают улучшить результат работы компании, рационально распределить нагрузку персонала, сократить время обработки информации и как следствие ускорить процесс принятия решений стратегического, тактического и оперативного плана, что позволяет предприятию оставаться конкурентоспособный в условиях рыночной экономики.

Библиография

Абрамова Е. Концепция управления логистическим сервисом в цепях поставок. – М., «Спутник+», 2016.

1. Абрамова Е. Р. Пути развития межорганизационной логистической координации в цепях поставок // Российское предпринимательство. – 2017. – № 3. – с. 331-338.

2. Альбеков, А. У., Лялюев, С. Ю. Логистическая оценка форм организации материальных потоков в товародвижении // Новые подходы к развитию логистики в формате Россия – член ВТО: отвечая на вызовы. Расширяя возможности (VIII Южно-Российский логистический форум, 12-13 октября 2012 г.) / Рост. гос. эконом. ун-т (РИНХ). – Ростов н/Д, 2012. – C. 19.

Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 640 с.

1. Беркович, В.М. Критерии поиска потенциального партнера на совместимость в условиях современной логистики / В.М. Беркович // Логистика: Современные тенденции развития: Материалы X международной научно-практической конференции. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – С. 19-22.

2. Беркович, В.М. Параметры межфункциональных конфликтов и межфункциональная логистическая координация / В.М. Беркович // Логистика – Евразийский мост: Материалы УП международной научно-практической конференции. – Красноярск: КГАУ, 2012. – С. 75-80.

3. Беркович, В.М. Проблемы развития логистических цепей движения товара в современной экономике / Е.М. Ксенофонтова, В.М. Беркович// Вестник Инжекона. – 2010. – № 1(36)) -С. 209-213.

4. Будунов К.А., Одинцова Т.Н., Соколов Н.С. Логистическая координация процесса снабжения предприятий запасными частями: инновационный подход // Инновационная деятельность. 2015. № 2(33). С. 56-65.

5. Виноградов А.Б. Межфункциональная координация при управлении цепями поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами //Логистика и управление цепями поставок. – 2011. – №1 (42). – с. 20-29.

6. Виноградов, А.Б. Способы согласования позиций участников межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью / А.Б. Виноградов // Логистика и управление цепями поставок. – 2013. – № 2. – С. 23-32.

7. Дыбская В.В. Проблемы межорганизационной логистической координации в цепи поставок и эффект хлыста // Логистика и управление цепями поставок. 2012. № 12 (8). С. 24-71.

8. Дыбская В.В. Проектирование системы распределения в логистике: монография – М.: ИНФРА-М, 2017 – 235 с.

9. Дыбская, В. В., Иванова, А. В. Влияние стратегии компании на деятельность логистики при обслуживании потребителей / В.В. Дыбская, А.В. Иванова // Логистика и управление цепями поставок. – 2014. – № 5. – С. 5-17.

10. Дыбская, В. В., Иванова, А. В. Формирование политики обслуживания потребителей с точки зрения логистики / В.В. Дыбская, А.В. Иванова // Логистика и управление цепями поставок. – 2015. – № 4. – С. 55-67.

---

Дыбская, В. В., Иванова, А. В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения / В.В. Дыбская, А.В. Иванова // Логистика и управление цепями поставок. –2012. – № 4. – С. 23-31.

1. Заруднев Д.И. Исследование стоимостных показателей при решении задачи выбора грузовых автотранспортных средств / Д.И. Заруднев, О.В. Быкова // Развитие дорожно-транспортного и строительного комплексов и освоение стратегически важных территорий Сибири и Арктики: вклад науки: материалы международной научно-практической конференции. 2014. С. 38-43.

Иванов Д. Управление цепями поставок. – С-Пб.: Издательство Политехнического университета, 2010.

1. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и научн. ред. проф. В.И. Сергеева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2013 – 634 с.

Костоглодов Д.Д, Миргородская О.Н., Осовцев В.А. Принципы принятия компромиссных решений в маркетинге и логистике на основе теории игр / Управление логистическими системами: глобальное мышление – эффективные решения (том II): Материалы международного научно-практического юбилейного XЮжно-Российского логистического форума, 10-11 октября 2014 г. – Ростов н/Д: Издательско-полиграфический комплекс РГЭУ (РИНХ), 2014. – 288 с.

1. Лобанова М. Е. Информационная поддержка процессов транспортировки как инструмент управления грузоперевозками // Управление логистическими системами: глобальное мышление – эффективные решения: материалы междунар. науч.-практ. юбилейного X Южно-Российского логистического форума, 10-11 октября 2014 г. – Ростов н/Д : ИПК РГЭУ (РИНХ), 2014. – Т. II. – С. 141-144.

2. Логинов И.В. Логистическая координация // Инновационная наука. – 2016. – № 4 (1). – с. 200-202.

Лукинский В. Логистика и управление цепями поставок. – М., Юрайт, 2016. – 359 с.

1. Лукинский В.С., Шульженко Т.Г. Оценка эффективности вложений в логистическую инфраструктуру на основе интегрального метода экономического анализа // Логистика: Современные тенденции развития: материалы Х1 Междунар. науч.-практ. конф. 19-20 апреля 2012 г./ ред. кол.: В.С. Лукинский (отв. ред.) и др.. СПб.: СПбГИЭУ, 2012. 427 с. С. 188-192.

Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г.Минцберг. – СПб.: Питер, 2002. – 512 с.

1. Мочалин С. М. Логистика: учебное пособие / С. М. Мочалин, Г. Г. Левкин, А. В. Терентьев, Д. И. Заруднев. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016. – 168 с

2. Мочалин С.М. Особенности применения логистических принципов в организации доставки грузов автомобильным транспортом / С.М. Мочалин, Л.В. Тюкина // Вестник Сибирской 156 государственной автомобильно-дорожной академии. 2014. № 1 (35). С. 20-24.

3. Мочалин, С. М., Заруднев, Д. И. Выбор автотранспортных средств в логистике: постановка и результаты решения задачи // Логистика – евразийский мост: материалы VIII Междунар. науч. практ. конф. (г. Красноярск, 16–18 мая 2013 г.). / Краснояр. гос. аграрн. ун-т. – Красноярск, 2013. – Ч. 1. – С. 325.

---