Файл: «Межфункциональная и межорганизационная логистическая координация».pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 1004
Скачиваний: 9
Схематично межорганизационная логистическая координация может быть представлена как указано в приложении 2
Базой для преодоления межорганизационных конфликтов служит отсутствие межфункциональных противоречий внутри каждой из компаний, о чем будет свидетельствовать наличие в них «согласованной деятельности функциональных подразделений организации, участвующих в продвижении материальных потоков, для достижения общеорганизационных целей» [10, с.305].
В рамках своего труда «Структура в кулаке» анализируя внутреннюю среду компании Г. Минцберг выделял пять ключевых координационных способов: прямой контроль, взаимное согласование, стандартизация процессов, стандартизация результатов, а также стандартизация знаний и навыков [17]. В рамках своего исследования Виноградов А.Б. рассматривает прямой контроль как координацию средствами иерархии, что предполагает принцип единоначалия, иными словами, ответственность за выполняемую персоналом работу, определение должностных полномочий и контроль над их исполнением возлагается на одного человека. Взаимное согласование в классическом восприятии Г. Минцберга рассматривалось как координация труда посредством неформальных коммуникаций. Виноградов А.Б. назвал это «горизонтальными» коммуникациями в рамках своего исследования. Более прогрессивным способом координации служит стандартизация, которая позволяет координировать сотрудников еще до начала той или иной операционной деятельности путем ее формализации в контексте процесса труда, его результатов, а также требуемых знаний и навыков персонала, поскольку зачастую «эффективность работы зависит от квалификации, которую получил сотрудник еще до начала производственного процесса» [17, c.310]. Еще одним обособленным способом координации Г. Минцберг называл «стандартизацию норм и ценностей», что предполагает следование всеми участниками процесса этическим нормам, принятым в компании моделям поведения. На интер-уровне, то есть на уровне цепи поставок, идея состоит в том, что фокусные компании несут ответственность за каждого из контрагентов в своей цепи: насколько легализована деятельность того или иного звена, используется ли детский труд на тех или иных фабриках, соблюдаются ли базовые нормативы труда, насколько «зеленые» технологии используют звенья логистической сети [12, с. 141].
Таким образом, по мере усложнения деятельности организации выбор способов координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации, что и было сделано Г. Фордом, однако в определенный момент вновь возникает потребность во взаимном согласовании. Условный цикл ключевых структурных способов координации может быть представлен, как показано в приложении 3
Однако в рамках любой организации ни один из указанных способов координации не встречается в чистом виде, всегда предполагается их комбинация. Причем качество принятия управленческого решения в этом аспекте напрямую влияет на периодичность и глубину конфликтов на межфункциональном уровне внутри компании [15, с. 30]. Аналогично и на уровне цепей поставок, для поддержания их реактивности все контрагенты должны быть нацелены на получение синергетического эффекта, что подчеркивает необходимость использования системного подхода в управлении.
Если речь идет о классификации способов межорганизационной логистической координации, то уместно говорить о централизованном регулировании взаимоотношений между участниками цепи поставок, например, через прямой контроль в вертикально интегрированных структурах, и децентрализованном, например, взаимное согласование, что ярко выражено при использовании «виртуальных» цепей поставок [17, с. 129].
Более того, укрупнено можно выделить общеотраслевые способы межорганизационной логистической координации, которые характеризуют особенности работы отрасли как таковой и экстраполируются на каждого игрока рынка, и специфические, детали которых разрабатываются под каждого экономического агента индивидуально. К первой группе следует относить контракты и стандартизацию, а ко второй – принципы организационной структуры и ориентированные на спрос технологии, анализируемые сквозь призму логистики [40, с. 762-776]. Причем каждая из групп важна и не может рассматриваться изолированно от второй, поскольку лишь в комплексе они позволяют реализовать цикл Шухарта-Деминга (PDCA – Plan, Do, Check, Act), который представляет собой простейший алгоритм управления любым процессом. Так, например, без контрактов и стандартизации невозможно планирование, которое предполагает определение целей функционирования и развития логистической системы. Но в то же время в динамичной внешней среде достижению поставленных целей будут способствовать ориентированный на спрос технологии и адаптированная под нужды конкретной компании организационная структура, которые позволяют вносить коррективы в реализацию планов [49].
Теперь перейдем к детальной классификации способов межорганизационной логистической координации, которая представлена в приложении 4.
Контракты в цепях поставок представляют собой один из способов регулирования взаимоотношений между поставщиками и потребителями при разделении рисков. Они представляют собой своего рода стандартизацию результатов. Контракты определяют такие параметры как количество, цена, время, качество, в рамках которых потребитель размещает заказы, а поставщик выполняет их. Цели использования контрактов в цепях поставок: увеличить доход во всей цепи поставок, сократить затраты на затаривание складов или нехватку продукции для покрытия спроса и разделить риски среди контрагентов [43].
При анализе контрактов выделяют те, которые регулируют взаимоотношения в цепи поставок преимущественно на транзакционной основе с позиции цен и те, которые регулируют иные характеристики в рамках взаимоотношений контрагентов. Так, например, к ценовым способам межорганизационной координации необходимо относить оптовые скидки, политику резервирования, обратную покупку, опционы. Остановимся детальнее на каждом из указанных контрактов.
Оптовые скидки стимулируют всех участников цепи поставок к построению долгосрочных отношений со своими поставщиками в случае предоставления оптовых скидок на закупаемые объемы сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции. Это позволяет повысить уровень доверия между контрагентами, а также снизить общие затраты в цепи поставок. Иными словами, у всех участников цепи поставок появляется возможность увеличения прибыли без повышая цен на реализуемый товар [11, с. 24].
Политика резервирования или двуставочный тариф предполагают, что поставщик предоставляет покупателю возможность приобрести заданное количество продукции по фиксированной оптовой цене при заблаговременной оплате некоторого фиксированного взноса [45]. Таким образом, покупатель получает возможность на основе собственной структуры затрат, оптовых цен и фиксированных взносов, оговоренных в контракте, принимать решение об объемах размещаемых заказов. Однако в случае превышения заранее определенного объема закупок покупатель может приобрести товар лишь по розничной цене.
Контракт обратной покупки предполагает, что поставщик дает свое согласие на полный или частичный выкуп непроданного объема у розницы по заранее определенным ценам в конце сезона или заданного контрактом периода [18, с. 146]. Это позволяет розничному торговцу вернуть часть стоимости изначально размещенного заказа по заранее согласованной цене, что дает возможность принимать более оптимальные решения в отношении ценовой политики и закупаемых объемов скоропортящейся и сезонной продукции.
Приобретение опциона дает его владельцу право приобрести какое-либо количество товара по фиксированной цене в конкретный момент или на протяжении определенного периода времени в будущем, но в то же время не является его обязательством на приобретение. Это дает потребителям большую гибкость для эффективной конкуренции на рынке и адекватной реакции на изменения внешней среды, однако приводит к увеличению затрат во всей цепи поставок, поскольку в ряде случае опцион позволяет потребителю выбирать различных поставщиков и их разнообразные производственные площадки [21, с. 200].
К неценовым контрактам стоит относить разделение доходов, торговую скидку или возврат переплаты, гибкость закупаемых объемов, согласование рекламных кампаний и разнообразных промо-активностей, эксклюзивные территории обслуживания и соглашения, категорийное лидерство [26, с. 24]. Остановимся на них немного подробнее.
Разделение доходов предполагает, что покупатель делится частью своей прибыли с поставщиком в обмен на предоставление ему со стороны продавца оптовых скидок. Однако серьезным ограничением данного контракта является то, что поставщик должен иметь доступ к сведениям о выручке потребителя для проверки соответствующего контракту разделения доходов [31, с. 512-517].
Торговая скидка или возврат переплаты мотивирует продавца стимулировать рост продаж, поскольку при продаже объемов, превышающих заданный контрактом уровень, производитель возвращает покупателю определенную сумму [42]. Однако реализовать этот способ на практике представляется довольно сложной задачей, поскольку в такой ситуации поставщик должен иметь доступ к информации о финансовых результатах потребителя для обеспечения открытости и уверенности в справедливом разделении доходов.
Гибкие по объему закупаемой продукции контракты предполагают обязательство покупателя приобретать продукцию объемом не менее заданного процента от согласованного прогноза продаж, и гарантию производителя поставлять продукцию не более заданного процента от согласованного объема продаж. Такие контракты позволяют клиенту получить больший по сравнению с ранее спрогнозированным объем продукции, но при этом ограничивают пороговые значения условиями соглашения [21, с. 202]. Иными словами, гибкие по объему закупаемой продукции контракты позволяют клиенту получить отличный от ранее спрогнозированного объем продукции.
Категорийное лидерство представляет собой аутсорсинг розницей управления категориями поставщику, иными словами, в ряде случаев ритейлер делегирует ценообразование и решения в отношении ассортимента одному из производителей в рамках той или иной категории. Передавая на аутсорсинг управление категорией, ритейлер получает преимущества от использования ресурсов поставщика, его экспертизы и знания потребителя. Однако, если система стимулов для производителя и розницы не согласована тщательным образом, производитель имеет соблазн влиять на прогноз спроса и действовать исключительно в собственных интересах [32, с. 149].
Помимо этого, ряд ученых рассматривают перераспределение заказов поставщиками в условиях ограниченных ресурсов в качестве неценовых способов межорганизационной координации. Однако данный метод скорее стоит относить к методам поставщика для повышения эффективности его операционной деятельности. Безусловно, при решении заявленной проблемы поставщик будет руководствоваться идеей сегментирования клиентов с позиции их прибыльности или рентабельности. Однако попадание данной информации в руки к потребителям может привести к искажению информации в цепи поставок, поскольку они будут стремиться размещать у поставщиков завышенные объемы, что приведет к увеличению затрат в цепи поставок.
Еще один координационный способ, который позволяет формализовать отношения в цепи поставок до начала операционной деятельности – стандартизация. В обязательном порядке этот способ должен иметь место, как на уровне отдельных звеньев, так и во всей цепи поставок. При декомпозиции выделяют стандартизацию процессов, навыков и знаний, а также норм и ценностей.
Но, как уже было отмечено ранее, указанные способы координации представляют собой некоторые типовые форматы построения взаимоотношений между звеньями логистической системы. Что же касается особенностей построения взаимоотношений между конкретными звеньями в заданной цепи поставок с учетом специфики рынка и взаимной ценности контрагентов друг для друга, то речь идет об особенностях организационного проектирования и применения технологий интегрированного планирования. Как правило, выделяют прямой контроль и взаимное согласование. Как отмечали в своих исследованиях, Виноградов А.Б. и Минцберг Г. прямой контроль предполагает осуществление координации средствами иерархии [13, с. 10]. Второй категорией координационных способов служат взаимное согласование или горизонтальные коммуникации, среди которых Минцберг Г. выделял «связующие» позиции внутри организационных структур звеньев цепи поставок, временные целевые группы или проектные команды, а также менеджеров-интеграторов. «Связующие» позиции предполагают отсутствие какой-либо вертикали власти, в этом контексте инструментом воздействия при коммуникации могут быть лишь искусство убеждения и ведения переговоров и перед такими сотрудниками, как правило, не стоит задача решения какой-либо конкретной проблемы, лишь обмен информацией и предотвращение потенциальных конфликтов [13, с. 12]. Проектные команды в свою очередь создаются для решения определенного вопроса, который может носить как временный, так и постоянный характер, и предполагают вовлеченность представителей различных департаментов и контрагентов цепи поставок. Менеджер-интегратор имеет формальные координирующие полномочия и обладает возможностью принятия решений. Появление менеджера-интегратора в структуре компании предполагает ее переход от традиционного к матричному формату [25, с. 47].
Еще одной категорией межорганизационных способов, регулирующих деятельность звеньев цепи поставок в режиме реального времени являются технологии интегрированного планирования, регулирующие движение материального потока в цепи поставок в режиме реального времени. Координационные способы для контроля движения материального потока в обязательном порядке предполагают анализ и управление информационными потоками, что в совокупности позволяет улучшить скорость реакции цепи поставок на изменение спроса потребителей. Остановимся немного подробнее на каждом из них.