Файл: Основные теоретические аспекты корпоративности в организации.pdf

• Услуги, которые предоставляет предприятие:
• благоустройство территорий, ландшафтные работы;
• изготовление конструкций (металл, пластик, металлообработка);
• монтаж;
• проектирование;
• ремонт и отделка;
• строительство (кровельные, сантехнические, все виды строительных работ, строительство жилых помещений, торгово-складских строений, электротехнических объектов и сооружений);
• прочие услуги пуско-наладочные работы, изготовление паркета, столярных изделий и т. д.).

Управление деятельностью ООО «Краторс» осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала (Приложение 1).

Линейный персонал — работники аппарата ООО «Краторс» и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством. Функциональный персонал — работники, прорабы, мастера, диспетчеры, участковые механики и др. Управление ООО «Краторс» осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией.

Генеральный директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу ООО «Краторс», без доверенности действовать от его имени, представлять ООО «Краторс» во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.

Генеральный директор непосредственно руководит плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами Генеральный директор осуществляет через своих заместителей. Первым заместителем Генерального директора является главный инженер.

Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики ООО «Краторс». Он руководит производственным и техническим отделами, отделами главного механика и энергетика, технолога, отделом труда и зарплаты.

Заместителю по производству подчинены: оперативно-производственный отдел, диспетчерский отдел, отдел координации субподрядчиков.

Главный экономист руководит планово-экономической работой ООО «Краторс». В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной. Его работа проводится в тесном контакте со службой главного бухгалтера.

Коммерческий директор руководит отделом снабжения. Под его руководством работают секретарь и старший юрисконсульт. Всего в ООО «Краторс» трудится 1106 человек (на 01.01.2017), из них 139 женщин, остальные – мужчины.^[20]

Политика оплаты, проводимая ООО «Краторс» представляет собой специальную тарифную систему оплаты различных должностей, охватывающую ряд должностей / категорий работ. Различные должности оцениваются в соответствии с профессиональными, образовательными и практическими требованиями. Зарплата каждого отдельного служащего внутри каждого уровня определяется на основании оценки личной квалификации и достижений служащего.

Особое внимание в политике компании в области мотивации и компенсации уделяется высококвалифицированным специалистам, ведущим и ключевым сотрудникам, которые являются самой ценной частью капитала «Краторс». Мотивация представляет собой систему материальных и нематериальных поощрений.

К материальным поощрениям относят систему премий – ежеквартальных и годовых, размер которых устанавливается в зависимости от вклада сотрудника в общую прибыль компании. Кроме этого оказывается материальная помощь в случаях потери близких, при рождении детей. по случаю юбилеев и выполнение особо важных заданий.

ООО «Краторс» предлагает своим работникам абонементы с 50% скидкой на посещение спортивного зала и бассейна. Для сотрудников управления имеется бесплатная парковка.

Нематериальная мотивация : ежегодно в конце года, предприятие проводит итоговое праздничное мероприятие, на котором чествует лучших работников с вручением им ценных подарков и вручением корпоративных наград.

Руководство ООО «Краторс» исходит из того, что затраты в области профессионального развития и обучения - это инвестиции «Краторс» в своих сотрудников, являющихся одним из главных капиталов компании. При этом компания рассчитывает, что новые знания и умения позволят сотрудникам увеличить свой вклад в достижение общих целей.

ООО «Краторс» готов и дальше осуществлять инвестиции в профессиональное развитие сотрудников именно в тех областях, которые компания считает важными и необходимыми с точки зрения достижения стоящих перед ней целей.

ООО «Краторс» поддерживает и самостоятельное обучение сотрудника, которое способствует повышению его общего профессионального уровня.

В настоящее время по очно-заочной форме обучения высшее образование получают 7 человек, среднее – 10 человека, из них за счет средств предприятия обучается 3 специалиста^[21].

Как отрицательный момент в системе обучения следует отметить отсутствие Программы обучения и развития кадров, которая охватывала бы все уровни управления и рабочий контингент.

Определение соответствия каждого сотрудника этим базовым компетенциям, а также компетенциям, относящимся к занимаемой должности, осуществляется в рамках проводимой в «Краторс» оценки персонала.

Подготовке кадрового резерва на ключевые позиции и должности руководителей в «Краторс».придается большое значение. Значительную долю в подготовке резерва занимает освоение сотрудниками смежных работ. Для этого в целях и задачах практически каждого сотрудника предусматривается освоение работ на других рабочих местах. Кроме того, для создания кадрового резерва по основным должностям в операционных подразделениях проводится периодическая ротация сотрудников.^[22] Оценка сотрудников Кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации.

В компании нет определенной схемы карьерного роста. Внимание обращается на индивидуальные качества сотрудника, такие как способность к организации трудового процесса, наличие системного мышления, умение вести за собой коллектив. При наличии специального образования и вышеперечисленных качеств карьерный рост может быть довольно стремительным.

2.2. Исследование корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура компании демократичная. Сотрудники называют друг друга на "ты", не встают при виде руководства. Отсутствие субординационной лестницы, может, иногда и вносит в жизнь какой-то хаос, зато сотрудники мобильны, гибки.

Для формирования корпоративной культуры с учетом стратегии компании приняты:

• • еженедельные встречи директора предприятия со всем коллективом, доведение до сведения сотрудников информации, касающейся перспектив развития и текущего состояния дел;
  • проведение регулярных тренингов и мероприятий, формирующих командный дух, позитивный настрой на совместную деятельность, а также устанавливающих и закрепляющих горизонтальные и вертикальные связи;
  • проведение анкетирования и опросов сотрудников по отдельным вопросам жизни компании;
  • создание условий, позволяющих сотруднику довести до руководства свои вопросы, пожелания и предложения, касающиеся самых разных сторон деятельности компании (в том числе и анонимно).

На развитие корпоративной культуры оказывают влияние и другие стороны кадровой политики, перечисленные выше.

Для того, чтобы понять на каком уровне находится и есть ли вообще корпоративная культура в «Краторсе», проведено исследование среди работников управления компанией в виде анкетного опроса. В опросе приняли участие 80 из 86 работников управления.

Результаты опроса сотрудников приведены ниже.

Рис. 2.1. Структура ответов о недостаточно используемых факторах управления^[23]

Первым вопросом сотрудники должны были отметить фактора, которые на их взгляд еще недостаточно используются для повышения эффективности работы «Краторс», полученные результаты приведены на рис. 2.1.

Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами. которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% (35чел) участников опроса. Наименьшее количество ответов набрала позиция «дисциплина» - 2%, на остальные позиции пришлось почти равное количество ответов 10-12 %, из чего следует сделать выводы, что наиболее неблагоприятным фактором является отсутствие разработанной политики в сфере развития и образования кадров.

Следующий вопрос был об удовлетворенности климатом, сложившимся в компании, мнение участников опроса сложилось следующим образом: удовлетворены полностью или частично только 24% (19 чел), остальные 76% не удовлетворены климатом, сложившимся в коллективе (рис. 2.2)

Рис.2.2. Структура ответов сотрудников об удовлетворенности рабочим климатом^[24]

Оценивая степень удовлетворенности политикой руководства и компании в целом, большинство сотрудников (58%) затруднились с ответом, остальные ответы распределились следующим образом: 24% удовлетворены, а 18% не удовлетворены политикой компании (рис.2.3)

Рис.2.3. Оценка сотрудниками политики компании в целом^[25]

О возможности развития своих профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% (54 чел) участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса – 32% (26 чел) ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% (16 чел) сотрудников. а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Вопрос о том, являются ли люди, с которыми работают участники опроса командой, вызвал затруднение с ответом у 60% участников, остальные 40% высказались либо «являются » - 18% и 22% – «не являются» (рис. 2.4).

Рис.2.4. Структура ответов о наличии в «Краторс» командного духа

Отвечая на вопрос об условиях на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия являются удовлетворительными , таких участников было 86%.

Структура ответов о готовности работать на предприятии в перспективе представлена на рисунке 2.5

Рис.2.5. Структура ответов о желаемых сроках работать в компании^[26]

Ответ на этот вопрос показывает преданность сотрудников компании, но результат не может признан утешительным, так как долго работать в «Краторс» желают сегодня работать только 32% работников, которые считают для себя возможным работать более 7 лет, из них более 15 лет готовы работать только 10% (8 человек) работников.

Последним вопросом анкеты был вопрос о желании сотрудников вернуться в компанию, если по различным причинам сотруднику придется покинуть предприятие. Результат подтвердил ответы на предыдущие вопросы и явился логическим продолжением предыдущих ответов: (рис.2.6)

Рис.2.6. Структура ответов о возможности возвращения в компанию^[27]

Ответы свидетельствуют, что вернутся в компанию только 10% сотрудников, допускают для себя возможность вернуться 18%, а остальные утвердительно знают, что не вернутся (26%) , а еще 46% сомневаются, но скорее склонятся к варианту – не возвращаться.

Полученные данные свидетельствуют, что корпоративная культура в «Краторс» находится в зачаточном состоянии. Ответы сотрудников предприятия практически отрицают наличие какой-либо корпоративности.

Полученные результаты четко указывают на отсутствие почти полностью корпоративную культуру в компании. И первыми мероприятиями, которые должны быть реализованы в «Краторс» на основании опроса: разработка корпоративных правил и разработка Программы развития сотрудников.

Во второй главе курсовой работы проведен анализ элементов корпоративной культуры строительной организации ООО «Краторс». дана общая характеристика организации, проведен анализ персонала и проведено исследование корпоративной культуры организации.