Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45832
Скачиваний: 2514
21
20
Последние три сдержива ющих фактора накладывают
большую ответственность, чем при выполнении многих дру-
гих работ. Эти же три фактора подчеркивают одну из перво-
степенных функций управления проектом, а именно: балан-
сирование временем, затратами и работой при одновременно
максимальном удовлетворении запросов клиента.
С точки зрения системного подхода проект может рассма-
триваться как процесс перехода социотехнической системы
из исходного состояния в конечное при действии ряда огра-
ничений и механизмов (рис. 1.1).
Проект является сложным, структурированным процес-
сом. Проект включает в себя замысел (проблему), средства
его реализации (решения проблемы) и получаемые в про-
цессе реализации результаты (рис. 1.2).
ПРОЕКТ
Замысел
(проблема, задача)
Средства
реализации
(решения)
Цели реализации
(результаты,
решения)
Рис. 1.2. Основные элементы проекта
Итак, в современном понимании проекты — это то, что
изменяет наш мир: строительство жилого дома или про-
мышленного объекта, программа научно-исследовательских
работ, создание политической партии, реконструкция пред-
приятия, создание новой организации, разработка новой
техники и технологии, сооружение корабля, создание кино-
фильма, развитие региона — это все проекты.
1.3. Æèçíåííûé öèêë è ôàçû ïðîåêòà
Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограни-
ченный отрезок времени существования, и что существуют
предсказуемые изменения в уровне усилий и внимания
к жизни проекта. В литературе по управлению проектом
существует несколько моделей жизненного цикла. Многие
из них применимы к конкретной отрасли промышленности
или типу проекта. Например, проект разработки нового про-
граммного обеспечения может состоять из 5 фаз: постановка
задачи (определение сути работ), проектирование, кодиро-
вание (программирование), интеграция/тестирование и экс-
плуатация.
Определение Планирование
Выполнение работ
Завершение
Уровень усилий
1. Цели
2. Специфи-
кации
3. Задачи
4. Ответ-
ственность
5. Команда
1. Расписания
2. Бюджеты
3. Ресурсы
4. Риски
5. Персонал
1. Отчеты
2. Изменения
3. Качество
4. Прогнозы
1. Передача
документов
2. Обучение
клиента
3. Освобожде-
ние ресурсов
4. Подведение
итогов
время
Рис. 1.3. Жизненный цикл проекта
Жизненный цикл проекта последовательно проходит
через четыре стадии: определение, планирование, выполне-
ние и завершение (доставка результатов клиенту) (рис. 1.3).
Все начинается с того момента, когда проекту дают добро.
Проект разворачивается медленно, постепенно усилия
достигают пика и затем сходят «на нет» при сдаче проекта
заказчику. На стадии «определения» проект конкретизиру-
ется (определяются спецификации); устанавливаются цели
проекта; формируются команды; определяются обязанно-
сти. На стадии «планирования» уровень усилий возрастает,
разрабатываются планы, чтобы определить, что повлечет
за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить,
кому он принесет пользу, какой уровень качества работ
необходимо поддерживать и какова будет смета затрат.
На стадии «выполнения» производится основная часть про-
ектных работ — и физических, и умственных. Создается
23
22
материальный продукт (например, мост, отчет, вычислитель-
ная программа). В целях контроля проверяют, укладыва-
ется ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он
утвержденным спецификациям. Каковы прогнозы по каж-
дому из этих параметров? Какие изменения необходимо
внести? На стадии «доставки» обычно выполняют две вещи:
доставляют готовый продукт-проект заказчику и переразме-
щают ресурсы проекта. Доставка проектного продукта может
предполагать обучение заказчика и передачу ему необходи-
мой документации. Переразмещение обычно означает высво-
бождение оборудования (и/или материалов) на другие про-
екты и формирование новых заданий для членов проектной
группы.
На практике жизненный цикл проекта используется
некоторыми проектными группами для определения вре-
мени выполнения основных заданий в течение выполнения
проекта в целом. Например, группа дизайна может сплани-
ровать основные усилия на стадии определения, в то время
как группа качества, естественно, сосредоточивает свои
основные усилия на последних стадиях жизненного цикла
проекта. А так как в большинстве организаций есть целый
портфель проектов, выполня ющихся одновременно, и каж-
дый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то
тщательное планирование и управление и на уровне органи-
зации, и на уровне проекта является крайне важным.
Жизненный цикл проекта имеет определенные началь-
ную и конечную точки, которые могут быть привязаны
к временной шкале. Проект в своем естественном развитии
проходит ряд отдельных фаз, показанных на рис. 1.4. Жиз-
ненный цикл проекта включает все фазы от момента инициа-
ции до момента сдачи проекта заказчику. Переходы от одной
фазы к другой редко четко определены, за исключением
тех случаев, когда они формально разделяются принятием
предложения или получением разрешения на продолжение
работы.
Фазы проекта по сравнению со стадиями жизненного
цикла более детально описывают процессы, происходящие
в проекте. Обычно стадии жизненного цикла проекта соот-
ветствует несколько фаз. Результатом каждой фазы проекта
является создание нового промежуточного продукта (резуль-
тата); при этом результат одной фазы является основным
исходным основанием для следу ющей.
Формирование
концепции
Определение
Планирование
Выполнение
работ
Завершение
Сдача
заказчику
Рис. 1.4. Движение проекта
по фазам жизненного цикла
Скорость потребления ресурсов в проекте меняется,
обычно возрастая от одной фазы к другой до тех пор,
пока не начнет быстро уменьшаться на заверша ющей фазе
цикла. Персонал, его квалификация, организации и другие
ресурсы, задействованные в проекте, меняются на каж-
дой фазе жизненного цикла проекта. Нередко происходит
частичное совмещение или одновременное выполнение фаз
проекта. Это усложняет планирование проекта и коорди-
нацию усилий его участников, а также делает более важ-
ной роль менеджера проекта. По завершении каждой фазы
наступают моменты принятия ключевых решений; прово-
дится анализ состояния всего проекта, на основании чего
принимается решение об осуществлении следу ющей фазы,
закрытии проекта или повторном выполнении работ пре-
дыдущей фазы.
25
24
Фаза 1 завершена
Время выполнения
и стоимость проекта нахо-
дятся где-то в пределах
данной облати
Стоимость
Время
Фаза 2 завершена
Стоимость
Время
Фаза 3 завершена
Стоимость
Время
Фаза 4 завершена
Стоимость
Время
Проект завершен
Стоимость
Время
Рис. 1.5. Неопределенность в отношении времени и стоимости
осуществления всего проекта на разных фазах
Оговоренный контрактом результат напрямую связан
со временем и денежными средствами для его достиже-
ния. Неопределенность каждой из этих величин снижается
по мере завершения каждой последу ющей фазы жизненного
цикла проекта. На рис. 1.5 показано снижение неопределен-
ности времени завершения и стоимости проекта к концу
каждой фазы.
Для первой из них неопределенность проиллюстриро-
вана самым большим кругом. Область неопределенности
уменьшается с каждой последу ющей фазой, что проил-
люстрировано кругами все меньшей площади, и сводится
к нулю в момент фактического завершения проекта. Данная
общая характеристика проектов требует внедрения методов
и систем планирования и управления проектом, позволя-
ющих как можно раньше и точнее прогнозировать время его
завершения и стоимость.
Важно отметить, что многие проекты не продвигаются
дальше фазы формирования концепции или фазы опреде-
ления. Практически всегда (это верно почти для всех кате-
горий проектов в различных секторах экономики) количе-
ство идей, явля ющихся исходным материалом для фазы
формирования концепции проекта, значительно превы-
шает количество принятых к воплощению в виде проек-
тов. Например, проекты по производству новых продуктов
отклоняются, если не удовлетворяют критериям отбора;
иногда отклоняются и даже вынужденно уступаются кон-
курентам и предложения по разработке и созданию новых
средств производства. Причины успеха или неудачи про-
екта часто заложены на ранних его фазах, в то время как
результат становится очевиден, когда проект приближа-
ется к завершению.
Как правило, именно по завершении фазы формирова-
ния концепции проекта (или эквивалентной ей) и принятии
решения о выделении значительных денежных средств появ-
ляются все основания полагать, что проект пройдет через
оставшиеся фазы. Именно в этот момент проект утверж-
дается и заключаются контракты с его исполнителем (или
исполнителями) или, например, выделяются денежные сред-
ства на разработку продукта. В этот же момент, чаще всего,
назначается менеджер проекта с полномочиями сформиро-
вать команду проекта. Для этого менеджера проект — основ-
ное место работы.
Описания жизненных циклов проектов могут быть как
очень общими, так и детально разработанными. Деталь-
ные описания фаз жизненного цикла содержат большое
количество графиков, форм отчетности, таблиц, диаграмм
и других инструментов управления. Такой подробный,
детальный подход носит название методологии управления
проектами.
27
26
1.4. Îñîáåííîñòè óïðàâëåíèÿ ïðîåêòàìè
Некоторые концепции традиционного функциональ но-
ориентированного управления могут терять свою эффек-
тивность при использовании в проектах. Методы и системы
планирования и управления ресурсами, используемые
в функциональ ных отделах, обычно неэффективны в приме-
нении к проектам.
Относительно новые концепции и системы, разработан-
ные для применения в проектах, сами по себе не создают кон-
фликтов и проблем, а скорее выявляют уже существу ющие
различия, конфликты и несогласованность между проектами
и функциональ ной структурой организаций. В такой ситу-
ации основная задача менеджеров высшего звена состоит
в том, чтобы эффективно управлять всеми проектами, про-
должая не менее эффективно управлять функциональ ной
организацией.
Наиболее важными особенностями работы менеджеров
проекта, исходя из вышеперечисленных характеристик,
являются следу ющие:
• проектами необходимо управлять на протяжении всего
жизненного цикла, обеспечивая максимальную преемствен-
ность ответственности, а также непрерывность комплексного
планирования и контроля с начала проекта до его заверше-
ния;
• в процессе управления проектами одинаковое внима-
ние должно быть уделено как продукту — результату про-
екта, так и процессу создания этого продукта, то есть соб-
ственно проекту;
• решения, принятые на ранних фазах проекта, имеют
большее влияние на время завершения и общую стоимость
проекта, чем решения, принятые на более поздних фазах.
• стоимость ускорения проекта возрастает экспоненци-
ально по мере приближения времени завершения.
Стоимость компенсации упущенного времени обычно
стремительно возрастает с каждой последу ющей фазой про-
екта. На рисунке 1.6 американский исследователь Р. Арчи-
бальд представляет такую ситуацию на примере крупного
проекта.
Из рисунка видно, что стоимость решения задачи
по сокращению проекта на две недели экспоненциально воз-
растает по мере продвижения к завершению проекта. Эта
особенность подчеркивает необходимость комплексного кон-
троля за исполнением проекта на всех его фазах и обраще-
ния особого внимания на инициацию и ранние фазы проекта
для предотвращения задержек и сокращения срока исполне-
ния. Другими словами, внести изменения в проект на ранних
фазах обходится несравнимо дешевле, чем на заверша ющих.
Мы рассматриваем проект как комплекс уникальных
действий, не опира ющийся на организационную структуру
и име ющий определенную дату начала и окончания, свой
календарный план, стоимость и технические задачи. Управ-
ление проектом, следовательно, сильно отличается от управ-
ления обычным функциональ ным подразделением, в кото-
ром выполняется одна и та же рутинная работа, не име ющая
четкой даты завершения, как это видно на рис. 1.7, где
Р. Арчибальд сравнивает проектную деятельность и работу
бухгалтерии (функциональ ного отдела) с точки зрения рас-
ходования средств на выполнение работы.
900
800
700
600
500
400
300
200
100
Стоимость
$1,000
Стадия 1
$30,000
Стадия 2
$60,000
Стадия 3
$195,000
Стадия 3
$840,000
5 месяцев 10 15 20
от начала проекта
Количество человек, необхо-
димое для ускорения выпол-
нения проекта на две недели
20 человек
по 150 дол-
ларов в день
в среднем
40 человек
по 150 дол-
ларов в день
в среднем
150 человек
по 150 дол-
ларов в день
в среднем
7000 человек
по 150 дол-
ларов в день
в среднем
Рис. 1.6. Стоимость сокращения срока исполнения на две
недели на разных фазах проекта (по Р. Арчибальду)
29
28
Р. Джилбрет (B. Gilbreath, 1987) утверждает, что «уни-
кальность действий и результата есть отличительный признак
проекта. Согласованность и единообразие — черты, типич-
ные для обычной функциональ ной деятельности организа-
ций... Функциональ ная деятельность направлена на рутин-
ную поддержку или рутинное использование продукта или
услуги, между тем как проекты нацелены на то, чтобы созда-
вать эти продукты и услуги, делать возможным их использо-
вание. Следовательно, в нормальном бизнес-цикле проекты
предшествуют функциональ ной деятельности». Если успеш-
ную функциональ ную деятельность можно представить как
непрерывный поток действий, оканчива ющихся предсказуе-
мым набором сходных результатов, то каждый проект следует
рассматривать как временный импульс активности, порожда-
ющий уникальный единичный результат. Функциональ ная
деятельность может продолжаться и после достижения опре-
деленных результатов, в то время как проекты прекращаются,
когда результат достигнут.
Отличаются также и функции менеджера проекта по срав-
нению с менеджером функциональ ного отдела.
Скорость расходования
средств (долл. в месяц)
проект
Функциональный
отдел
0
12
24
Месяцы
Рис. 1.7. Сравнение скорости расходования средств
на выполнение работы в проектах и подразделениях
(по Р. Арчибальду)
Менеджеры вообще принимают решения о том, как наи-
более эффективно использовать людские и прочие ресурсы
для достижения заранее поставленных целей, и затем эти
решения претворяют в жизнь. В определенном смысле, менед-
жеры проекта выполняют те же функции, что и остальные
менеджеры. То есть они составляют планы и графики, стиму-
лируют и контролируют работников. Различные типы менед-
жеров существуют только потому, что они решают различные
задачи. Например, менеджер по маркетингу занимается рас-
пределением продукции или услуг; производственный менед-
жер сосредоточивается на преобразовании ресурсов в готовую
продукцию; финансовый менеджер добивается того, чтобы
было достаточно средств для функционирования организа-
ции. Роль менеджера проекта уникальна, так как он управ-
ляет временной, не повторя ющейся деятельностью и часто
действует независимо от формальной структуры организации.
Менеджеры проектов должны уметь, распорядиться
ресурсами таким образом, чтобы завершить конкретный
проект вовремя, уложившись в смету и не нарушив техни-
ческих условий. Они являются связу ющим звеном между
организацией и заказчиком и должны уметь сочетать ожида-
ния заказчика с тем, что можно и необходимо сделать (уметь
увязать ожидания заказчика со здравым смыслом).
Они осуществляют руководство, координацию и объеди-
нение усилий членов проектной группы, которая часто состоит
из временных участников, структурно относящихся к своим
функциональ ным отделам. Менеджеры проектов отвечают
за всю работу, при этом часто обладая совсем небольшими
полномочиями. Они должны уметь добиваться разумного
баланса между временем, затратами и требованиями к про-
екту. При этом, в отличие от своих коллег в функциональ-
ных отделах, менеджеры проектов зачастую обладают лишь
поверхностными знаниями в тех областях, в которых от них
требуется принятие решений. В силу этого они вынуждены
руководить выполнением проекта посредством стимулирова-
ния нужных людей и в нужное время к решению необходи-
мых задач и принятию необходимых решений.
1.5. Îáëàñòè ïðèìåíåíèÿ ïðîåêòíîãî óïðàâëåíèÿ
Трудно найти область деятельности, в которой методы
управления проектами не обеспечили бы позитивные резуль-
таты. В настоящее время проектное управление широко при-