Файл: Понятие, развитие и оценка трудового потенциала работника.pdf

Понятие человеческих ресурсов рассматривается с точки зрения развития кадровых решений, необходимых для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Это нельзя сравнить с понятием менеджмента человеческих ресурсов. Такая характеристика чаще применяется при повседневной работе с кадрами.

Управление человеческими ресурсами включает: стратегический аспект, необходимый для решения принципиально новых или глобальных задач; типичные функции планирования; развитие индивидуальных способностей с учетом повышения квалификации; затраты в соответствии с бюджетом организации.

С точки зрения экономического подхода внимание уделяется технической подготовке. В рамках единой системы менеджмента человеческих ресурсов строго соблюдаются управленческие вертикали. Производится подразделение всех структур организации. Достигается баланс между системой менеджментаи степенью ответственности.

Человеческие ресурсы обладают интеллектом, способностью к систематическому совершенствованию профессионализма. А значит, являются самым важным и долговременным источником стабильного развития организации.

С точки зрения организационного подхода формируется новый взгляд на персонал организации. Сотрудники считаются не трудовым ресурсом, а человеческим. Уделяется особое внимание социокультурным и социопсихологическим аспектам. Реакция людей на внешнее и внутреннее управление эмоционально-ответственная^[5].

Гуманистический подход направлен на создание в организации культурного феномена. Совместная деятельность людей осуществляется с учетом основных ценностей компании. Уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры.

Функции менеджмента человеческих ресурсов заключаются в практической основе принятия кадровых решений. Необходимо ставить четкие цели и задачи, учитывать все критерии и анализировать перспективы развития. Нельзя в качестве основы менеджментаприменять практику волевых решений или интуицию. Предварительно рекомендуется проводить оценку эффективности всех принимаемых решений, осуществлять стратегическое планирование, основываясь осмысленной миссией организации.

1.2 Понятие, развитие и оценка трудового потенциала работника

Трудовой потенциал работника представляет собой совокупность трудовых возможностей отдельно взятого конкретного человека, коллектива и общества в целом. Впервые это понятие в отношении к обществу стали применять в 80-90-е гг. ХХ века. Тогда мировые ученые принялись исследовать возможности организации предприятия в целом. Они выделили основные компоненты, которые влияют на формирование трудового потенциала. Это организованность, ассертивность, активность, состояние здоровья, профессионализм, свободное время. На самом деле, причин, влияющих на потенциал сотрудника, масса. Это объективные и субъективные понятия. Важно понимать, что трудовой потенциал является объединением духовных и физических качеств сотрудника.

Интересно, что трудовой потенциал является динамически развивающимся явлением. Он видоизменяется в соответствии с увеличением опыта, влиянием на человека факторов окружающей среды. Выделяют объективное снижение трудового потенциала, которое связано со старением человеческого организма, ухудшением состояния здоровья, снижением остроты интеллекта. Наоборот, повысить данный показатель можно с помощью получения образования, повышения квалификации.

Взаимодействие работников в процессе совместного труда повышает трудовой потенциал коллектива как единого целого. Естественно, каждый руководитель желает извлечь максимум возможностей своих сотрудников. Для этого грамотный руководитель старается создать все необходимые благоприятные условия, чтобы работники имели желание и возможность «выкладываться» на работе^[6].

Понятие потенциала всего трудового общества является более широким. Оно объединяет в себе возможность вовлечения трудоспособного населения страны в производство. Под таким населением подразумеваются мужчины в возрасте от 16 до 64 лет и женщины от 16 до 59 лет. Таковы объективные трудовые ограничения, которые напрямую влияют на потенциал персонала и организации.

В достаточной мере определить текущее состояние кадрового потенциала конкретной организации помогут периодические аттестации. Они позволяют установить соответствие кадрового потенциала коллектива объему, сложности и качеству выполняемых процедур, где каждый отдельно взятый человек играет особую роль. Для этого создается комиссия, которая определяет уровень возможности конкретной личности и предприятия в целом. Если потенциал организации достаточно велик, то перед руководителями встает необходимость создания оптимальных условий для продвижения по службе и расширения профиля производства.

Оценка трудового потенциала находится в компетенции менеджмента человеческих ресурсов, так что подобными вопросами на предприятии может заниматься не только непосредственно руководитель, но и менеджер по работе с персоналом^[7].

Пути повышения трудового потенциала не являются чем-то чересчур сложным и недостижимым. Для этого часто бывает достаточно просто изменить условия труда в лучшую сторону. Это значит, что можно поменять любой параметр, непосредственно оказывающий воздействие на человека, его жизнь и работоспособность.

Это могут быть, к примеру, участие работников в управлении предприятием, реализация программ продвижения по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все это значит, что грамотный работодатель, который радеет за собственное производство, должен не забывать стимулировать личностный потенциал работника своего предприятия, иначе оно никогда не будет работать в полную силу^[8].

Человеческий потенциал является ключевым, так как именно персонал и, в частности, менеджеры запускают в действие и используют другие ресурсы. Инвестиции в человеческий потенциал, как один из факторов производства, представляют собой долгосрочный процесс вложения средств в формирование личности специалиста. Такое вложение имеет довольно длительный срок окупаемости и часто бывает убыточным. Поэтому необходимо правильно подобрать все те инструменты, которые в наибольшей мере и в ближайшее время способствовали бы повышению трудового потенциала персонала предприятий туристической индустрии. Одним из наиболее действенных методов по эффективному управлению трудовым потенциалом в туристической организации и активизации его деятельности является мотивация персонала. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определённую работу, можно таким образом организовать управление персоналом предприятия туристической индустрии, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей^[9].

Специалисты отмечают, что только 10-15% работников используют свой потенциал на 100%, остальным требуются стимулы и мотивация к труду. Сегодня имеется большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причём диапазон их постоянно растёт. Система материального и нематериального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности персонала и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Как показывает практика, наиболее эффективным фактором мотивации персонала является повышение заработной платы, возможность получения премий и льгот социального характера, что должны учитывать руководители туристических предприятий при планировании и внедрении более действенной системы мотивации персонала.

Кроме того, для того, чтобы вся эта система мотивации и стимулирования персонала эффективно функционировала, необходимо чётко знать и уметь грамотно оперировать^[10].

Мотивационными факторами, которые напрямую влияют на то, как сотрудник чувствует себя в коллективе, его материальное благосостояние, а также возможности воплотить свои идеи^[11].

Если же трудовой потенциал начал слабеть и сотрудники все же теряют интерес к собственной деятельности, то довольно действенным инструментом являются корпоративные выезды, совместные праздники, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала, которые в целом объединяют коллектив в единую команду.

Оценка возможностей сотрудников происходит не только с учетом его психофизических особенностей, но и при рассмотрении специальных условий труда. Необходимо учитывать специфику организации, территорию, где она расположена, отраслевую принадлежность, особенность производимой продукции. После того как все возможные факторы будут исследованы, можно переходить к разработке стиля руководства. Это позволит учесть и использовать человеческий фактор руководства на предприятии.

Существует количественная и качественная оценка потенциала. Количественно потенциал рассчитывается путем перемножения численности трудовых ресурсов на время в течение года. При качественном изучении рассматриваются изменения квалификации, эффективности производства, смена работников. Количественный и качественный подходы применяются к оценке потенциала коллектива в целом. На качественную составляющую влияет физическая подготовка коллектива и конкретного работника, интеллектуальная составляющая, которая включает в себя знания и умения, врожденные способности. Сюда относится и социальная составляющая, которая формируется в зависимости от окружения. Подобный инструментарий позволяет определить, насколько окупаются трудозатраты, то есть соотношение вложений и полученной прибыли^[12].

1.3. Методология менеджмента человеческих ресурсов

Методики менеджмента человеческих ресурсов предприятия направлены на создание всех условий и социальных предпосылок на обеспечение эффективной работы всех специалистов, правильность аттестации и подбора персонала. В основе таких решений заложены процессы: создания материальных, социальных предпосылок для стабильности обеспечения эффективной управленческой деятельности; стратегическая и инновационная деятельность, позволяющая осуществить развитие всей управленческой системы; переход от системы оперативного менеджментак методике, направленной на развитие и решение стратегических задач; применения систем и основ социоинженерной практики; активизацию ресурсов технико-технологического, финансового, информационного, материального направления. Процессы администрирования не рассматриваются в качестве активных инструментов менеджмента человеческих ресурсов. Основная работа переходит на менеджеров в сфере управления. Полноценная деятельность основана на: сканировании рынка труда; применении кадрового маркетинга; внешней и внутренней работе PR-службы; формировании стратегии в области кадровых решений; организации проектирования и реконструкции политики компании; налаживании всех основных систем коммуникации в пределах организации; наборе, подборе, расстановке персонала, создании кадрового резерва; продвижении кадров; эффективной системе оценки и аттестации; процессах адаптации; формировании управленческих и рабочих команд, работающих слаженно; изменении состава целевых групп; стимулировании процессов саморегуляции; пересмотре системы мотивации; создании условий для обучения и развития; формировании корпоративной культуры; работе по обеспечению идентификации сотрудника с организаций; организации систем оптимизации и стабильности продвижения кадров; психологической и социальной адаптации молодых специалистов; снятии социальной напряженности в коллективе; устранении психологических и производственных конфликтов.

Человеческие ресурсы должны рассматриваться в качестве основ развития и продвижения. Только тогда можно создать эффективную систему управления, которая поможет быстро достичь стратегических целей. Уделяя недостаточно внимания процессу развития и управления, ведет к негативным последствиям. В первую очередь в организации сразу активизируется процесс текучести кадров. А это приводит к необходимости дополнительных экономических затрат для решения кадрового вопроса. В концепцию менеджментачеловеческим ресурсами стоит включить самые эффективные методики. Для эффективности использования стоит воспользоваться следующими способами: усилением системы мотивации; систематическим пересмотром оплаты труда. Это основные и главные методики, позволяющие эффективно функционировать предприятию в условиях любого кризиса. Все остальные способы являются второстепенными. Человек должен четко осознать, что относится к наивысшей ценности. Только тогда можно рассчитывать на достижение конкретных долговременных целей^[13].

В основе методов менеджмента человеческих ресурсов организации заложены определения, которые рационально объединить в несколько групп:

1. Мотивационные. Процессы направлены на целевое изменение мотивации. Помогают достичь высокой отдачи; улучшить производительность. Считаются стержневыми функциями эффективного управления.

2. Дескриптивные дефиниции. Процессы направлены на повышение производительности, творческой отдачи, активности. Помогают сократить численность работников и управляющего персонала. Считаются вспомогательными методами эффективного руководства

3. Телеологические. Функциональная направленность процессов обеспечивает эффективность руководства. Помогают раскрыть главную цель и раскрыть ее через систему соответствующих функций. Позволяют определить количественные и качественные характеристики персонала.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции. Процессы сочетают характеристику важнейших целей и функций. Помогают обеспечить организацию качественными человеческими ресурсами. Сочетаются с методиками целенаправленного использования персонала.

Методы менеджмента человеческих ресурсов включают совокупность таких аспектов, как: административные; организационные; социально-психологические; экономические. Каждая организация разрабатывает специфические методики, помогающие обеспечить качественный кадровый состав, гарантировать высокую производительность труда, создать рациональную базу для повышения квалификации.