Файл: Стандарты управление проектами.pdf

² Приказ Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1584-ст

³ Н А Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й С Т А Н Д А Р Т РФ ГОСТ Р 54870― 2011

Требования настоящего стандарта могут быть применены для управления любыми портфелями проектов независимо от характеристик компонентов, входящих в портфель.

Стандарт рассматривает следующие процессы:

• группа процессов обеспечения управления портфелем:

1. процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов;
2. процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов;

• группа процессов формирования портфеля проектов:

1. процесс идентификации компонентов портфеля;
2. процесс оценки компонентов портфеля;
3. процесс расстановки приоритетов;
4. процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов;
5. процесс авторизации портфеля проектов;

• группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов:

1. процесс контроля реализации портфеля проектов;
2. процесс управления изменениями.

Стандарт не содержит требований к методам реализации процессов управления портфелями проектов, а также требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида портфелей проектов.
Настоящий стандарт может использоваться с целью оценки соответствия управления портфелем проектов, установленным в стандарте требованиям^1,2,3.

¹Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. №184 — ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской Федерации — ГОСТ Р 1.0 — 2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения»

² Приказ Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1583-ст

³ Н А Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й С Т А Н Д А Р Т РФ ГОСТ Р 54870― 2011

1.3 Применение международных и национальных стандартов управления проектами

Любая российская компания представляет собой проект (сырьевой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге — инвестиционный). Если все сложилось удачно — дело пошло, уже сам этот проект генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги, новые предприятия, т. е. другие проекты. Пока таких проектов 3-5 — всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если — больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять?

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов, а также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов — ИТ-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы где угодно и когда угодно.

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев — на основе методологии Project Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных ^1,2,3

1,2,3 Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсикфикации с использованием проектного управления: Монография.- ИНИОН РАН,2005 г.- 184 с.

решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях — как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что работает в вашей области, а что — нет.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC.

В службу главного бухгалтера входят:

• материальная группа, осуществляющая учет и контроль за движением материальных ценностей (ГСМ, МБП, сырье и материалы и прочих) на предприятии;
• группа реализации, осуществляющая учет и контроль за движением готовой продукции;
• бухгалтерия торгового отдела, осуществляющая учет и контроль всех финансово-хозяйственных операций, связанных с движением «товаров»^1,2,3;

1,2,3 Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсикфикации с использованием проектного управления: Монография.- ИНИОН РАН,2005 г.- 184 с.

• расчетная группа, производящая расчет заработной платы и прочие взаиморасчеты с физическими лицами;
• производственная группа, осуществляющая учет и контроль за движением молока, учет затрат и расчет себестоимости;
• касса, осуществляющая оборот наличных денежных средств;
• финансовая группа, контролирующая движение денежных средств и создающая итоговую финансовую отчетность.

1,2,3 Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсикфикации с использованием проектного управления: Монография.- ИНИОН РАН,2005 г.- 184 с.

2. Практическое использование стандартов на примере организации АО «Судогодский молочный завод г. Судогда, Владимирская область

2.1 Краткая характеристика организации АО «Судогодский молочный завод г. Судогда, Владимирская область

Режим труда и отдыха работников регулируется графиком работы, который отражает продолжительность рабочего дня, число рабочих смен в сутки, чередование труда и отдыха. Он обеспечивает соблюдение установленной законодательством месячной нормы рабочего времени отдыха, правильное чередование для каждого рабочего утренних, вечерних ночных смен, переход из одной смены в другую после дней отдыха, постоянное закрепление бригад или отдельных рабочих за оборудованием и рабочим местом. На предприятии применяются односменные, двухсменные и трехсменные графики. Они предполагают чередование выхода рабочих на работу.

Внутрисменный режим труда и отдыха предусматривает время работы в течение года и время отпусков. Проводятся мероприятия по приведению условий труда в соответствии с требованиями действующих норм и правил по охране труда.

2.2 Анализ проектной деятельности организации АО «Судогодский молочный завод г. Судогда, Владимирская область

Анализ хозяйственной деятельности играет важную роль при разработке стратегии и тактики развития предприятия. С его помощью можно оценить результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Таблица 4

Состав и структура товарной продукции на АО «Судогодский молочный завод»

Таким образом, за рассматриваемый период увеличение выпуска продукции произошло за счет цены:

• По сгущенным молочным консервам на 8%;
• По коровьему маслу на 7%;
• По кисломолочной продукции на 12, 4%;
• По обработанному жидкому молоку на 10, 4%;
• По сухому молоку на 13, 4%.

Если рассматривать изменения в натуральных выражениях, то за данный период они были следующие:

По сгущенным молочным консервам рост составил 8592 тыс. условных банок или +35, 6% по отношению к 2017 году. В 2019 году наблюдался спад производства на 2655 тыс. условных банок (+11%) по отношению к 2013 году. Общий рост за последние три года составил 5937 тыс. условных банок или +24, 6%;

По коровьему маслу за период с 2017 по 2019 год произошел спад производства на 812 тыс. тонн, что составило -44, 9% от уровня производства в 2017 году. При этом спад производства произошел только в 2017 году на 1021 тыс. тонн (-56, 5%), а в 2018 году наблюдался рост производства коровьего масла на 209 тыс. тонн (+9, 2%) по отношению к 2017 году;

По кисломолочной продукции ситуация была аналогична производству коровьего масла — спад в 2018 году на 328 тыс. тонн (-12, 6%) по отношению к уровню производства в 2017 году и рост в 2018 году на 384 тыс. тонн (+16, 9%) по отношению к 2013 году. Суммарный рост за период составил 56 тыс. тонн (+2, 2%) по отношению к уровню производства в 2017 году;

По обработанному жидкому молоку наблюдался рост производства равномерно за период. В 2018 году он составил 645 тыс. тонн (+37, 6%), а в 2019 году — 1876 (+109, 45%) по отношению к уровню производства в 2018 году или на 1231 тыс. тонн (+52, 2%) по отношению к 2017 году;

По сухому молоку за рассматриваемый период произошел спад производства на 934 тыс. тонн (-75, 7%) в 2018 году по отношению к 2017 году и небольшой рост производства в 2019 году по отношению к 2018 году на 50 тыс. тонн (+16, 7%). Общий спад производства за период составил 884 тыс. тонн (-71, 6%).

Составим таблицу изменений в структуре активов.

Таблица 5.

Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса.