Файл: Стратегия диверсификации на примере компании Henkel.pdf

Также одной из приоритетных стратегий компания является забота об окружающей среде и ставят следующие цели к 2020 году:

1) снизить вдовое уровень выбросов парниковых газов на протяжении ее жизненного цикла;

2) снизить вдвое объем воды, расходуемой при использовании продукции;

3) двукратное снижение объемов отходов, связанных с утилизацией продукции.

Данные цели соответствуют критериям SMART.

«S» Specific – цель конкретно определена;

«М» Measurable – все цели измеримы; это двукратное снижение выбросов газа, объема расходуемой воды и снижение отходов.

«А» Achievable – все цели достижимы.

• Первая цель достигается за счет изменения формул продукции, так например, были изменены формулы более чем у 95% стиральных порошков; а так же для снижения объема парниковых газов, образующихся при стирке Henkel побуждает потребителей стирать при правильной дозировке и температуре. Чтобы снизить выбросы при производстве, компания планирует открыть новые предприятия, которые оказывают меньше влияния на окружающую среду, а также сейчас использует возобновляемые источники энергии и хочет увеличить эту цифру до 40%, что на 13,7% выше по сравнению с 2012 годом. Для снижения объемов парниковых газов от транспорта по плану на 40%, компания собирается уменьшить пробег грузовых средств, использовать автомобили с меньшими выбросами и пользоваться альтернативными средствами движения, как водный транспорт и железные дороги.
• Для уменьшения использования объемов воды планируется: снизить объем воды при производстве; разработка комплексных планов совместно с с/х поставщиками и партнерами; создать широкий ассортимент легко смываемых продуктов.

«R» Relevant – цели актуальны, так как в последние время все больше внимания со стороны компаний, потребителей уделяется экологии. Общество следят за тем, чтобы продукция была более экологически чистой, а также за чистой при ее изготовлении.

«Т» Time-bound – время для завершения целей 2020 год. Также каждая цель имеют свою краткосрочную подцель, которая так же определена по времени и некоторые уже достигнуты. Например цель изменить формулы продукции в целях снижения объемов выбросов парниковых газов на 15 % к 2015 году достигнута. Формулы были изменены у стиральных порошков (95%) в 14 странах, что сократило выбросы парниковых газов на 15%.

Пирамиду целей смотреть на рисунке 3.

Рисунок 3. Пирамида целей Henkel

Другими составляющими стратегии являются эффективная ценовая политика, инвестиции в маркетинг и инновации и увеличение роста объема продаж.

Henkel стала лидером, заняв первое место в категории «Товары бытовой химии» и стала единственной компанией в данном секторе, которая вошла в европейский и мировой рейтинг устойчивого развития Доу-Джонсон. Высокие результаты компании получили признание в сфере экономической, экологической и социальной деятельности.. Компания входит в список компаний с высоким индексом этичности FTSE4Good ethical index в течение 12 лет подряд.

Henkel имеет устойчивую позицию на рынке, что хорошо видно из таблицы 4 о прибыли компании.

Таблица 4

Прибыль компании Henkel за 2014-2016 годы

Товарооборот увеличился на 5,7% до 16,5 млрд евро, включая положительное влияние увеличения курса иностранной валюты на 2,2% и сделок по приобретениям в размере 1,1%. Увеличение товарооборота говорит о высокой лояльности потребителей, появление новых покупателей и увеличении спроса на продукцию.

Базовый рост продаж составил 6,9%, включая увеличение объема продаж на 3,4% и рост цен на 3,3%. Базовый рост продаж на развивающихся рынках равен 11,4%, что составляет 55% товарооборота.

Чистая прибыль на акцию возросла на 12,5% до 0,72 евро.

Как видно из таблицы показатели прибыли росли на протяжении трех лет, что доказывает устойчивое положение компании и эффективность применяемой стратегии и управления.

2.2. Анализ эффективности процесса реализации стратегии диверсификации в Henkel

Для анализа эффективности применяемой стратегии диверсификации необходимо выполнить анализ внешний и внутренний среды компании, а также ее основных конкурентов, их сильных и слабых сторон и положения на рынке.

Основные конкуренты Henkel:

• Procter & Gamble – американская компания, основанная в 1837 году, соперничает с Henkel в направлении «Уходу за собой», «Уход за домом», такими марками как: Fairy, Ariel, Mr. Proper, Миф, Tide, Ace, Lenor, Comet, Dreft, Londatrend, Pantene, Shamtu, Herbal Essences, Camay, Secret, Safeguard, Old Spice, Max Factor, Olay.
• Colgate-Palmolive – международная компания, основанная в 1806 году, производящая мыло, средства для гигиены рта, зубные пасты и щётки, корма для домашних животных, бытовую химию. Конкуренты среди брендов: Colgate, Palmolive, Lady Speed Stick, Mennen, Protex, Ajax.
• L’Oreal – лидер на рынке парфюмерии и косметики, французская компания основанная в 1909 году. Марки: L’Oreal Paris, Garnier, Maybelline, Kerastase, Lancome, Biotherm, Ralph Lauren, Yves Saint Laurent, GIORGIO ARMANI, Cacharel, Diesel.
• Unilever – Основана в 1930 году в результате объединения нидерландского производителя маргарина Margarine Unie и пионера мыловаренной промышленности британской компании Lever Brothers, сейчас один из основных и даже главный конкурент с следующими марками:Cif,Glorix,Domestos,Sun,Dove,Timotei,Axe,TIGI,Sunsilk,rexona,Clear vita Abe, Калина (Черный жемчуг,Чистая линия и т.д.).

Сравнение позиций данных компаний с Henkel по уровню качества продукции и цене можно увидеть на карте стратегических групп (рис. 4). Разработка карты стратегических групп проводилась по рынку FMCG. Сегодня российский рынок FMCG стремительно развивается. В этот рынок в основном входят товары повседневного спроса. Они включают в себя широкий спектр часто покупаемых потребительских товаров, таких как: напитки и предметы питания; товары для дома; предметы личной гигиены; косметику; продукцию для чистки зубов и бритья; моющие средства и т.п.

Высокое

Среднее

Низкое

К

А

Ч

Е

С

Т

В

О

Низкая

Высокая

Средняя

Цена продукции

Рис. 4 Карта стратегических групп

Выводы на основе анализа стратегических групп:

1. Самый прямой конкурент компании - Procter & Gamble, который занимает самую большую долю рынка и является лидером в FMCG;
2. Разные компании в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Необходимо выявить ключевые факторы, которые приводят к успеху компанию Procter & Gamble. Этими условиями могут быть, например, доступ к дешевому сырью, к эксклюзивным каналам сбыта, или просто компетенция в продвижении своих товаров и услуг.
3. Изменение рыночных условий будет иметь разный эффект для всех стратегических групп.
4. Рынок переполнен конкурентами и увеличение числа компаний в отрасли будет только усиливать конкуренцию.

После определения группы, в которой находится Henkel, можно уже принимать решения о стратегии конкурентной борьбы и продвижения компании.

Далее необходимо провести анализ стратегических индикаторов деятельности (см. табл. 5), чтобы определить, как развивалась компания и сделать будущий прогноз.

Таблица 5

Стратегические индикаторы деятельности Henkel

На 2016 год рыночная доля компании составила 9,0% и имела постоянный рост с 2013 года. Рост продаж также увеличился на 6,9%, что вдвое больше увеличения в 2009 году. Увеличение чистой прибыли в 2016 году большое, всего 31%, однако, и данный показатель растет. Судя по таблице 4, все индикаторы деятельности имели рост, тем самым можно сделать вывод, что при успешной стратегии и управлении, компания Henkel будет и дальше развиваться, увеличивая рост продаж и рыночную долю.

Но бесспорным преимуществом перед этими компаниями является активная социальная политика в области поддержания чистоты и гигиены потребителя, а также воздействия на окружающую среду и экологию. Более подробнее цели и основные положении данной социальной политики прописаны в стратегии компании, рассмотренной выше.

А также это высокая клиент ориентированность и ориентация на сотрудников компании. Она глубоко понимает потребности потребителей и старается их удовлетворить, с помощью добросовестной и качественной продукции по соответствующей цене. А также есть определенная продукция, разработанная исключительно для определенного круга потребителей.

Что касается внутреннего управления и ориентации на сотрудника, то Henkel старается обеспечить как можно гибкий график работы, включая работу на дому, практики для студентов, тренинги и обучение, стажировки. Что самое главное – это то, что эта система работает, так как компания имеет более 40000 человек и успешно продолжает работать и расти.

Что касается угроз, то они носят больше политический и экономический характер на уровне государственного правления, и компания ни коем образом не может на них повлиять. Единственное, что необходимо в данной ситуации, это уметь прогнозировать и адаптироваться под сложившееся положение, что не составит для компании Henkel больших сложностей, так как гибкость в управлении и адаптация под окружающую среду является ее сильными сторонами.

У компании еще много возможностей и потенциала для развития и расширения бизнеса. Можно найти способ снизить издержки, тем самым увеличить прибыль, или сделать упор на дифференциации продукции и выход на новые рынки.

Выводы SWOT-анализа по другим группам факторов смотри в табл. 6.

Таблица 6

Выводы по группе факторов SWOT-анализа Henkel