Файл: Процессы принятия решений в организации (Сущность и содержание управленческого решения).pdf

Ситуации неопределенности более всего характерны для новых отраслей, характеризующихся очень высокой динамикой развития и быстро меняющимися технологиями. В этих условиях для выживания на рынке компании необходимо очень тщательно отслеживать рынок и гибко реагировать на его изменения. Кроме того, одним из основных конкурентных преимуществ компании становится разработка новых технологий (товаров) или доступ к таким разработкам. Чтобы стать лидером, компания должна быть всегда на шаг впереди своих конкурентов, реализуя стратегию первопроходца.

Причины неопределенности можно объединить в несколько групп^[12]:

1. недетерминированность процессов, происходящих в обществе в целом и в экономической жизни в частности. При этом недетерминированность является следствием отсутствия возможности полного их предсказания и прогнозирования;
2. отсутствие полной информации при организации и планировании поведения субъекта, либо ее субъективной, некачественный анализ;
3. влияние субъективных факторов на результаты проводимых анализов (уровень квалификации работников, проводящих анализ; величина временного пространства, анализируемого массива и т.п.).

Рассматривая неопределенность, которая является наиболее характерной причиной риска в управленческой деятельности, необходимо отметить, что выделение и изучение ее применительно к процессу управления представляет интерес с гносеологической точки зрения, поскольку при это отображается практическая ситуация, когда нет возможности осуществлять управленческую деятельность в условиях, которые не могут быть однозначно определены. Иными словами, управленческой деятельности изначально придается рискованный характер.

Неопределенность можно охарактеризовать как множество состояний внутренней и внешней среды проекта. При реализации проекта всегда необходимо осуществлять поиск единственного наилучшего решения на заранее заданном множестве допустимых решений. Основная трудность состоит том, что последствия, вязанные с принятием того или иного решения, зависят от неизвестной ситуации. Степень неприемлемости этих последствий измеряется в условных единицах – потерях, которые, по предположению, может понести собственник (руководитель) проекта, т.е. лицо, принимающее решение (ЛПР).

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценки вероятности (P_j) наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки P_j. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска^[13].

---

Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность^[14]:

• количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;
• информационная, вызванная недостатком информации или ее неточность по техническим, социальным и другим причинам;
• стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за неопределенность;
• профессиональная, являющаяся следствием недостаточного профессионализма ЛПР (не учитывается, например, требуемое количество влияющих факторов);
• ограничительная, вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например, ограничения по времени);
• внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Рассмотрим природу неопределенности более углубленно. Для этого обратимся к информационной базе решений, т.е. сведениям, составляющим его информационную структуру. Она включает: цели и задачи объекта управления; состояние объекта (техническое, экономическое и др.); особенности развития объекта (закономерности, тенденции, механизм функционирования); прогноз изменения внешней среды; альтернативные стратегии функционирования предприятия; альтернативные варианты решения; последствия реализации альтернатив; критерии выбора лучшей альтернативы.

Каждый элемент информационной структуры характеризуется количественными или качественными параметрами. Неопределенность проявляет себя в условиях, когда параметры оказываются неизвестными. Степень неизвестности может быть разной. ЛПР, например, может определить интервал возможных значений параметров (С > A > B). Процедура разработки решений в сложных ситуациях представляет собой итеративный (повторяющийся) процесс последовательного уменьшения неопределенности значений параметров в принятом решении. С введением допустимых вероятностных значений параметров ситуацию неопределенности, как уже отмечалось, сводят к условиям риска, что облегчает нахождение искомого решения.

Информация по содержащейся в ней степени неопределенности условно делится на три группы: исходная – заранее накопленная; оперативная – текущие сведения о состоянии объекта; субъективная – информация, которая не может быть получена объективными методами^[15].

Неопределенность исходной информации характеризуется ее неполнотой, недостоверностью, несоответствием содержания решению. Источником этой неопределенности могут быть недостатки в организации статистической и информационной службы, отсутствие достаточных знаний механизмов функционирования предприятий и внешней среды, а также невозможности надежной оценки значений отдельных параметров (например, человеческого фактора). Неопределенность этой группы информации может быть разрешена путем осуществления ряда мер организационного и технологического характера (налаживания учета данных, их систематизации, замены квалифицированными работниками и др.).

---

Оперативная информация поступает в процессе разработки и реализации решения как непосредственно в виде обратной связи, так и в результате генерирования уже известной информации на основе ее логико-аналитической переработки с использованием математических методов и моделей. Информация этой группы отражает состояние объекта, тенденции его развития, будущие условия функционирования, стратегии деятельности, возможные альтернативы решений и критерии их выбора. Неопределенность этой информации зависит от величины заранее накопленной информации об особенностях и закономерностях функционирования объекта и от надежности используемых методов разрешения неопределенности.

Субъективная информация – это результат волевого акта ЛПР о выборе того или иного значения конкретного параметра элементов информационной структуры, основанного на его индивидуальном опыте, интуитивных суждениях, профессионализме. Неопределенность этой группы информации характеризуется тем, что абсолютная определенность познаний об объекте или явлении невозможны в силу ограниченных возможностей наших знаний, а также дефицита времени для разработки решений. Необъективность этой информации разрешается субъективным выбором параметров.

В связи с указанными качественными признаками используемой информации различают начальную неопределенность решения (относительно исходной информации) и остаточную (относительно субъективной информации). Таким образом, соотношение объективного и субъективного составляет суть проблем в теории принятия решений. Чем меньше информации, тем выше роль субъективных факторов, и наоборот. От степени уменьшения начальной и остаточной неопределенности зависит качество и эффективность принимаемых решений.

Существует несколько способов принятия управленческих решений в условиях неопределенности (метод экспертных оценок; метод сценариев; принятие решений в условиях неопределенности с использованием семи основных методов). Следует отметить, что все эти методы могут быть связаны друг с другом и могут применяться совместно.

Метод экспертных оценок включает три составляющие: интуитивно-логический анализ задачи или её фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения, полученных от экспертов оценок^[16]. При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, даёт наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.

---

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий^[17].

Принятие решений в условиях неопределенности с использованием семи основных методов базируется на правилах минимизации риска^[18]. Данный метод подробно будет рассмотрен в практической части дипломной работы.

Отдельно следует выделить управленческие решения по характеру целей и длительности действий^[19]. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Принятие стратегических решений всегда сопряжено с неопределенностью, снижение которой обеспечивается путем проведения комплексного анализа внутренней и внешней среды предприятия. Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации. Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач, предусматривающих решение текущих вопросов, намечаемых менеджерами нижнего звена и описывающих действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей. Оперативные решения принимаются, как правило, в условиях близким к определенности.

1.3. Технологический процесс принятия решений

На рис. 1 изображен системный подход к процессу принятия управленческих решений^[20].

Внешняя среда

Процесс

в системе

вход

выход

обратная связь

---

Рис. 1. Процесс принятия УР в виде “черного ящика”

Компоненты «чёрного ящика» системного подхода к принятию решений представлены ниже:

• «вход» характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решать по конкретным рынкам (требования потребителей, качество объекта, объёмы продаж, сроки поставок, цены и т.п.);
• на «выходе» – количественное или качественное решение, имеющее определённую вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата;
• к компонентам «внешней среды» относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктура рынка, влияющие на качество управленческого решения;
• «обратная связь» характеризует различную информацию, поступающую от потребителя к ЛПР; поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением «ноу-хау» и другими факторами.

В последовательность этапов, которые практически всегда приходится рассматривать в процессе принятия решений, как правило, включают следующие^[21].

1. выявление управленческой проблемы или задачи;
2. предварительная выработка и постановка цели;
3. сбор необходимой информации;
4. анализ информации и изучение проблемы на основе полученной информации;
5. определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений;
6. уточнение цели и критерия управления;
7. обоснование и построение формализованной модели ситуации;
8. разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
9. выбор метода решения;
10. экономическое обоснование выбранного (оптимального) решения;
11. организация выполнения решения;
12. контроль выполнения решения;
13. установление обратной связи с ЛПР, при необходимости, корректировка цели.

Дальнейшая конкретизация приведенного алгоритма зависит от области, в которой принимается решение, от опыта ЛПР, степени неопределенности, функциональной сферы, а также от того, стратегическое это решение, тактические или оперативное и т. д.

С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределённости информации о проблемной ситуации и путях её устранения.

Полученный в процессе принятия управленческого решения результат во многом определяет качество управленческого решения. Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. К параметрам качества управления относятся^[22]:

---