Файл: Методы психофизиологического исследования: возможности и ограничения в практике управления персоналом, эмпирические исследования.pdf

Эффективность того или иного стиля или их сочетания определяется конкретными условиями деятельности, которые постоянно и довольно часто меняются.

Автократический стиль руководства приемлем в экстремальных условиях при неблагоприятном стечении обстоятельств, демократический стиль руководства наиболее эффективен в условиях рынка, либеральный стиль руководства наименее эффективен в любых условиях деятельности и обусловлен, в первую очередь, личностными качествами руководителя и условиями деятельности. Многочисленными последователями школы К. Левина отмечалось, что вне теории вышеназванные стили в чистом виде никогда не встречаются, поскольку, не имея конкретных барьеров, стили плавно переходят друг в друга в общем стилевом пространстве [50].

Р. Блейк и Дж. Моутон, предложили управленческую сетку для анализа работы руководителя, исходя из допущения, что важнейшими объектами внимания являются люди и производство [37].

Р. Блейк и Дж. Моутон в результате многочисленных исследований и наблюдений пришли к выводу, что результат любой деятельности достигается в “силовом поле” между производством и человеком (рис. 1).

Рис. 1. Решетка стилей руководства Блейка – Моутона.

Горизонтальная ось характеризует объем производства, выраженный в разнообразных формах товаров и услуг, в постоянном стремлении иметь максимальные прибыли и минимальные издержки производства. Вертикальная ось – отношение к работникам, стремление создать условия труда, максимально соответствующие потребностям и желаниям людей, чтобы они испытывали удовлетворение от работы.

Между этими двумя направлениями существует определенное противоречие, которое и создает “силовое поле”. Авторы разделили каждую ось на 9 градаций и выделили пять характерных стилей управленческого поведения, направленность которых зависит от их места в “решетке” руководителя:

– “9-1” – стиль управления полностью ориентирован на производство. Людям уделяется минимальное внимание, организован повсеместный контроль и надзор. Господствует жесткий курс администратора, для которого важнее всего производственный результат, а человек – только исполнитель. Работа не приносит сотрудникам удовлетворения, они отказываются от участия в поиске оптимальных решений проблем, готовности разделить ответственность и под любым предлогом стремятся уйти из подчинения “диктатора”. В итоге руководитель насильственно подавляет возникающие конфликты, сам постоянно пребывает в состоянии стресса, что приводит к усилению администрирования, увеличению текучести кадров, уходу лучших работников;

– “1-9” – на первом месте человеческие отношения, производительность труда на втором плане, исповедуются принципы: “быть человечным с подчиненными”, “главное – хорошие отношения в коллективе”. Многим работникам такая обстановка нравится, но производство страдает, работники не имеют стимулов, становятся малоинициативными, возникают конфликты, но менеджер стремится сгладить противоречия, не принимая принципиальных и конструктивных решений;

– “5-5” – практическая деятельность направлена на поиск компромиссов, налицо как определенные заботы о производстве, так и о людях, но никто полностью не использует свой потенциал. Нередко такой стиль руководства практикуют руководители либерального типа, а также молодые менеджеры, находящиеся на этапе своего становления. Результат подобного руководства: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, то разрешить их стараются демократичным путем;

– “1-1” – слабое управление с неэффективным исполнением и ленивы-ми работниками: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком и ни о чем. Руководитель ни к чему не стремится – ни к успехам в производстве, ни к гуманным условиям труда;

– “9-9” – стиль, направленный на максимальный производственный результат при максимально возможном учете потребностей персонала. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же руководителю удастся еще и создать такие условия работы, которые позволят работникам наилучшим образом использовать свои возможности и весь свой потенциал, то достижение такого уровня менеджмента станет вполне реальным.

Деятельность руководителя оценивают не по его намерениям, а по результатам. У мягких руководителей могут быть хорошие намерения, добрые отношения с персоналом, но плохие производственные результаты.

Жесткие руководители могут быстро добиться хороших кратковременных результатов, но ценой потери наиболее ценных работников. К хорошим долговременным результатам может привести только справедливое отношение к сотрудникам, которое базируется на своде правил, одинаково применяемых ко всем [37].

У. Реддин расширил двумерную сетку Блэйка – Мутона за счет добавления третьего фактора – эффективности [29, с. 145].

В отечественной психологической литературе существует также достаточно много определений стиля руководства и подходов к рассмотрению данного феномена. В упрощенном виде в отечественной науке стиль руководства можно определить как типичный (инвариантный) путь принятия решений и взаимодействия с подчиненными.

Среди многочисленных эмпирических исследований стилей руковод-ства следует отдельно отметить работы отечественных авторов А.Л. Журавлева и В.Ф. Рубахина [15, с. 118]. В них стиль выступает как единовременное сочетание трех основных компонентов (директивного, коллегиального и попустительского), которые совмещаются в той или иной степени выраженности. В результате такого совмещения выделяются семь стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительский), директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный [15].

Современная теория и практика менеджмента рассматривает в качестве безусловных и основополагающих требований к современному стилю руководства следующие:

– обоснованное распределение полномочий и ответственности между исполнителями;

– своевременное информирование коллектива о необходимости и критериях принятия решений по тем или иным вопросам;

– всемерное и всестороннее привлечение персонала к выработке и реализации принятых решений;

– поручение конкретных заданий работникам с учетом их способностей, навыков и знаний;

– уважительное отношение к предложениям и просьбам подчиненных;

– сплочение коллектива, подкрепление существующих деловых отношений неформальными связями;

– создание в трудовом коллективе нетерпимого отношения к нарушениям дисциплины и стремлениям скрыть недостатки в работе;

– воспитание у сотрудников добросовестности и инициативы;

– проявление воли и настойчивости с целью своевременного и качественного выполнения заданий.

Руководитель, который озабочен вопросами максимальной эффективности своей работы и работы подчиненных, должен уметь применять различные стили и методы влияния на подчиненных в различных ситуациях.

Вся сила управления заключается в умении общаться с подчиненными и действовать целесообразно, в соответствии с такими принципами:

– поддержка у подчиненных чувства самоуважения;

– внимание к проблемам, а не к личностям;

– постановка только необходимых требований;

– поддержка обратных связей.

Опираясь на эти принципы, руководитель сможет добиться от подчиненных желаемых результатов:

– наведет на мысль тех, кому нужна лишь подсказка;

– даст совет тем, кому нужно, чтобы его постоянно наставляли, консультировали, подталкивали к действиям;

– даст прямые указания, напомнит о необходимости действовать пассивным и несообразительным;

– в категоричной форме прикажет, настойчиво потребует исполнения от тех, кто пренебрегает советами, указаниями и рекомендациями;

– уволит или снимет с должности, если нет другого способа вынудить людей подчиниться;

– поощрит подчиненного за добросовестное выполнение требований руководителя [15].

В.И. Терещенко определил перечень необходимых качеств эффективного стиля управления:

1. Уверенность в себе – это вера в собственные силы, в то, что он способен выполнить возложенные на него обязанности. Люди неохотно идут за руководителем, который не уверен в себе.

2. Строгость и требовательность. Доброта – позитивная черта характера, однако руководитель должен уметь совмещать доброту с необходимой строгостью для соблюдения дисциплины труда и поддержания рабочей обстановки.

3. Всегда критикует подчиненных положительно: одно только перечисление ошибок подчиненных озлобляет их. Заканчивать разбор следует положительными указаниями.

4. Умение поощрять и наказывать. Не существует двух одинаковых людей, которые бы одинаково реагировали на критику и замечания. В каждом конкретном случае необходимо учитывать ситуацию, личность человека, его пол, возраст, образование, социальное положение. Женщины более чувствительны к поощрениям и наказаниям, которые к ним применяются. Публичная критика – наивысшая мера наказания. Наиболее эффективна критика наедине.

5. Умение ценить время подчиненных. Моральное разложение коллектива начинается именно тогда, когда руководитель явно пренебрегает временем подчиненных, так как он учит их самих не ценить собственное время.

6. Уважительное, доброжелательное отношение к подчиненным. Если коллектив возглавляет человек грубый, то возникает “цепная реакция” – атмосфера грубости и бескультурья устанавливается во всем коллективе. Хамству нет никаких и никогда оправданий.

7. Умение говорить и молчать. Исследования показывают, что менеджер 70% рабочего времени говорит и лишь 30% – пишет, читает, выполняет другую работу. Речь идет об умении по-деловому, доходчиво и быстро отдать распоряжение, четко выразить свою мысль. Умение молчать означает не “затыкать рот” подчиненным.

8. Чувство юмора облегчает отношения с другими людьми, а начальник, который не умеет посмеяться, пошутить, укорачивает не только собственную жизнь, но и усложняет работу подчиненных.

9. Интересоваться, изучать подчиненных. В жизни нет ничего более интересного, чем человек. Все люди разные, и каждый человек больше всего ценит уважение к себе [43, с. 208].

В.И. Терещенко утверждает, что современному стилю руководства присущ постоянный поиск ответов на такие вопросы:

– Почему это делается?

Существуют для этого какие-то реальные основания или так делали раньше, делаем и сейчас. Дисциплина требует, чтобы приказания руководителя исполнялись, однако, исполнив приказание, подчиненный должен иметь моральное право спросить: почему и зачем мы это делаем?

– Почему оно делается именно там, где оно делается?

Это проблема организационной структуры организации. Следует иметь в виду, что нет и не может быть такого состояния, положения, которое было бы идеальным. Реорганизация структуры предприятия – постоянный процесс.

– Почему то, что делается, делается именно тогда, когда оно делается?

Это проблема планирования. С одной стороны, планы должны выполняться своевременно, с другой, бывают случаи, когда это ничего, кроме вреда, не принесет. Планы должны пересматриваться или уточняться при возникновении потребности в этом.

– Почему данную работу выполняет именно этот человек, а не другой?

Аксиома научной организации труда: ”Никогда ни один человек, который получает высшую зарплату, не должен заниматься работой, которую мог бы выполнить кто-то иной с низшей зарплатой”. Если это правило выполняется, снижается себестоимость продукции, повышается продуктивность труда.

– Почему это делается так, а не иначе?

Не существует границ человеческого совершенства, всегда можно до-стичь большего. Хороший руководитель никогда не должен быть на 100% доволен собой, он не останавливается на достигнутом и постоянно задается вопросом: а нельзя ли сделать то, что я делаю, еще лучше? [43, с. 212].

В целом можно сказать, что стиль руководства является системной характеристикой личности и ее деятельности. О стиле нельзя судить как о наборе отдельных черт или операций, напротив, стиль представляется как некий системообразующий фактор, который может проявляться в элементах поведения, отношениях, деятельности. Однако это не значит, что по одному только какому-либо действию можно описать стиль руководства. Необходимо при этом принимать во внимание и другие особенности личности.

Стиль руководства формируется в течение долгого времени и во многом зависит от окружающих условий и характера профессиональной деятельности. Человек может демонстрировать определенный стиль только потому, что это обусловлено текущей ситуацией, социальным и профессиональным окружением. Проявления стиля руководства зависят от многих внешних факторов и психофизиологического состояния человека.