Файл: Общая характеристика процесса принятия решений.pdf

5. Модель с фиксированным уровнем запаса функционирует по следующему принципу: на складе существует максимальный желательный запас товаров, потребность в данной продукции сокращает ее количество на складе, и как только ее объемы достигнут порогового уровня, формируется новый заказ^[19].

Оптимальный размер заказа определяется таким образом, чтобы объемы продукции на складе вновь составляли максимально желательный запас. В связи с тем что продукция не поставляется в одно мгновение, то необходимо учитывать вероятное потребление в период поставки. Следовательно, необходимо учитывать резервный запас, который служит для исключения возможности формирования дефицита.

Модели линейного программирования. Они применяются с целью определения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при существовании конкурирующих потребностей^[20]. В частности, посредством модели линейного программирования руководитель производства может выявить оптимальную производственную программу, а значит рассчитать, какое количество продукции каждого наименования необходимо производить с целью получения максимальной прибыли при установленных объемах материалов и деталей, фонде времени работы технических средств и рентабельности всех видов изделий. Большая часть сформированных для практического использования оптимизационных моделей сходится к задачам линейного программирования. Но с учётом характера оцениваемых операций и сформированных форм зависимости факторов могут использоваться и модели иных типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов – модели нелинейного программирования; при потребности внедрения в анализ фактора времени – модели динамического программирования; при возможном воздействии факторов на результат операции – модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ)^[21].

Модели линейного программирования используют для определения наиболее подходящего способа распределения дефицитных ресурсов при существовании конкурирующих потребностей. Исходя из опроса журнала "Форчун" вице-президентов 500 производственных компаний, модели линейного программирования и управления запасами имеют в промышленности особую популярность^[22]. Линейное программирование в большинстве случаев применяют специалисты штабных подразделений с целью разрешения производственных проблем. Основные типичные варианты использования данного модели линейного программирования в управлении производством представлены в таблице 1.

Таблица 4.

Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством

Примечание: таблица составлена по данным из учебного пособия – Системы поддержки принятия решений. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2015. - 496 c.

2.2. Стандартные модели принятия решений в организации

Рациональная модель. Рациональная модель подразумевает выбор такой альтернативы, которая позволит получить наибольшую выгоду для компании^[23]. Согласно данному подходу необходимо всестороннее определение проблемы, продолжительный поиск альтернатив, детальный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в данном случае обычно указываются в начале процесса. Обмен данными должен осуществляться беспристрастно на базе определения оптимальной альтернативы для компании.

Модель ограниченной рациональности. Модель ограниченной рациональности в принятии решений подразумевает, что руководитель в своем желании быть рациональным находится в зависимости от возможностей познания, привычек и предупреждений^[24]. С учетом преобладания первого или второго, модель может быть двух видов: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Выявление проблем при данном подходе осуществляется упрощенным образом, и поиск альтернативы производится, в начале процесса, в известных для руководителя или компании сферах.

Оценка данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен сведений точен лишь частично и отражает во многом индивидуальные позиции, основанные на целях конкретных подразделений. Оценочные критерии основываются на прошлом опыте. Первая из альтернатив, которая превысила уровень опытных критериев, закладывается в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность в данном случае трактуется как направление действий, которое достаточно хорошо для компании в целом и требует минимум усилий ее сотрудников. Примером модели может служить факт того, что очень часто инвестиции в компаниях направляются туда, где можно достичь удовлетворительной прибыли, без стремления найти оптимальный вариант из всех имеющихся.

Политическая модель. Политическая модель организационных решений обычно отражает стремления членов компании максимально достичь в первую очередь свои индивидуальные интересы^[25]. Предпочтения определяются уже на раннем этапе процесса, исходя из групповых задач. Обмен информацией имеет спорадический характер. Выявление проблемы, выбор альтернативы, сбор сведений и оценочные критерии являются, скорее всего, только средствами, используемыми в целях склонения решения в чью-либо пользу. Решение в указанном случае становится функцией распределения власти в компании и эффективности политики, применяемыми различными участниками процесса.

2.3 Модель Карнеги

Модель Карнеги была описана в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon) и была так названа потому, что все данные авторы были связаны с университетом Карнеги-Меллон^[26]. Исследование, произведенное группой Карнеги, продемонстрировало, что к решениям на уровне компании, обычно, подключаются многие менеджеры, и что конечный выбор руководители могут осуществить только в коалиции. Коалиция подразумевает альянс между несколькими менеджерами, одинаково видящими себе цели компании, ее приоритеты и проблемы. Процесс принятия решений, продемонстрированный в модели Карнеги, представлен на рисунке 2.

Модель Карнеги обозначает то, что достижение консенсуса путём создания коалиции руководителей выступает основным элементом процесса принятия решения в компании. Особенно это действительно в отношении высшего уровня менеджмента. Обсуждения и споры требуют значимых затрат времени, в связи с этим процедуры поиска решений в большинстве случаев упрощены, и выбранная альтернатива скорее выступает наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением вопроса. Когда проблемы определяются программированными, компания будет полагаться на ранее применяемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают необходимость обновления коалиции и осуществления споров о политике организации. И наоборот, непрограммированные решения требуют обсуждений и разрешения конфликтов.

Рис. 2. Процесс принятия решения по модели Карнеги

Примечание: рисунок взят из учебного пособия - Трофимова Л.А., Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Юрайт, 2016. - 335 c.

2.4 Модель инкрементального процесса принятия решений

Генри Минцберг с коллегами из университета МакГилла в г. Монреаль (Канада) изучили проблему принятия решений в компании с различных точек зрения. Они определили двадцать пять решений, которые были приняты в организациях, и указали все особенности, связанные с принятием данных решений, от начала до конца процесса. Их работа рассматривала каждое действие в последовательности мероприятий при выработки решений. Данный подход к проблеме, получивший название модель инкрементального процесса принятия решений, в большей степени ориентирует внимание не на политических и социальных факторах, указанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, произведенных в течение всего процесса – с момента выявления проблемы до момента определения её решения^[27].

Схема этапов принятия решений, выявленных Г. Минцбергом, представлена на рисунке 3. Каждый квадрат указывает на возможный этап в процессе принятия решений. Все этапы сводятся в три основных фазы процесса: идентификация, разработка и выбор.

Рис. 3. Модель процесса нарастающего решения

Примечание: рисунок взят из учебного пособия - Трофимова Л.А., Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Юрайт, 2016. - 335 c.

Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание подразумевает, что один или несколько руководителей, начинают понимать, что существует определенная проблема, требующая решения. Осознание в большинстве случаев стимулируется самой проблемой или возникшей возможностью что-либо изменить в лучшую сторону. Проблема возникает, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда появляется ощущение, что работа внутри компании осуществляется ниже установленных стандартов.

Второй шаг – это диагностирование. На данном этапе, в случае необходимости, изучают ситуацию вокруг проблемы, для чего требуется собрать дополнительные сведения. Диагностирование может быть систематическим или неформальным – все зависит от глубины проблемы. Важные и значимые проблемы требуют быстрого реагирования, поэтому н7ет достаточно времени для её диагностирования. Проблемы, в которых нет остроты в большинстве случаев подвергаются детальному диагностированию.

Фаза разработки. После завершения идентификации – проблема является определенной, начинается фаза разработки, в ходе которой формулируется решение. Разработка решения осуществляется по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть применены процедуры поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, которые имеются у компании. Другое направление разработки – это проектирование решения, нацеленного на клиента. Необходимость в нем возникает тогда, когда проблема необычна и имеющийся опыт, таким образом, не помогает.

Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких альтернатив выбирается одно решение. В данном случае не всегда все однозначно. В случае принятия решения, нацеленного на клиента, обычно осуществляется оценка и определяется тот вариант, который кажется наиболее приемлемым.

2.5 Модель мусорного ящика

Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри компании, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель ориентированы на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика позволяет размышлять о компании в целом и о решениях, наиболее часто вырабатываемых руководителями компании^[28].